本书是一本为职场人提供职业发展指导的实用指南，旨在帮助读者在职场中实现个体、团队和组织的效能最大化。本书先是总结了职场中九个堪忧的现象和职业发展的八大定律，前者希望给读者带去警示，后者希望给读者引导和鼓励。然后，本书通过丰富又鲜活的案例，给出了职业发展的行动指引，着重阐述了由沟通机制、工作流程、文化氛围、绩效管理、目标管理和激励手段六大要素组成的集体环境效能，并从自我管理、知识管理、专业技能和业务技能四大维度讲述发展个体的职业素养。最后，本书提供了在实现个人的自我发展时如何平衡工作、生活和育儿的经验与建议。
本书适合所有想要在职场和生活中取得全面发展的读者阅读。无论读者是职场新人还是经验丰富的管理者，这本书都能提供实用的建议和策略。
赋能个体职业发展和自我发展
揭示团队向高效能进化的方法论
来自一对夫妻档作者的工作、生活和育儿的成长之路
— 献 给 —
李云所带领过的团队中的每位成员
（因我们在一起而让本书真实又有力量）
— 感 谢 —
何小鹏
（您的认可、帮助与鞭策，让李云得以更好地成长并成就了本书）
我在阿里巴巴任职时，李云是我所带的团队的核心成员。在我的印象中，他特立独行，喜欢学习、总结和思考。当他邀请我为本书作推荐序时，对于这本书，我并不意外。在我看来，这本书是他对职场和生活的观察、思考与实践的结晶，也是他对自己成长经历的多维度的总结。
提升效能是任何个体、团队和组织都应重视且聚焦的课题。在当今社会普遍追求科技创新、绿色环保、高质量可持续发展的背景下，这显得尤为重要。然而，从个体效能到团队效能，再到组织效能，效能的规模越大，背后的复杂度也越高。如何通过有效的方法来解决不同复杂度的效能问题呢？本书所提出的团队效能动力模型，就是一个不错的选择。
在个体效能上，我认为个体在进入社会后，便踏上了提升效能的加速之路。主要的提升方式有4种：读万卷书、行万里路、聊万次天（60分钟高质量沟通），以及在可迭代的工作平台上不断地思考和实践。提升个体效能的意义不仅在于能以更短的时间、更高质量地完成工作任务，也是应对他人及社会期望的关键策略。在本书所提出的团队效能动力模型中，个体效能的提升主要体现于个体职业素养这一关键变量，本书还指出职场人士应从自我管理、知识管理、专业技能和业务技能四大维度来提升自己的职业素养。
当谈及经营一家企业时，我认为最重要的三件事是：选择一个适合自己的未来业务方向；一开始就尽量搭建一个“全明星”的班子并确定好分工；充分利用复利能力不断地进行迭代和优化。复利能力的主要影响因素包括时间投入、资本投入，以及团队和组织的构成方式与运作方式。
对于几十人规模的小团队，只要小部分人充分发挥个体效能，就能让企业经营得不错。本书所提出的团队效能动力模型还包含了集体环境效能这一关键变量，指出提升团队效能的关键不仅在于个人的技能和经验的使用，更在于个人的技能与经验的沉淀、复用及迭代优化。只有将个人的技能和经验凝练，并转化为沟通机制、工作流程、企业文化等，才能从更宏观的顶层视角打造好团队和组织发展的根基，让企业更好地应对内外部环境的变化。
当企业的规模壮大到几百人、几千人、几万人甚至更多人时，团队和组织的效能的重要性就会呈指数级跃升。因此，如何通过搭建体系的管理方法论来提升团队和组织的效能并形成合力，是一个非常重要的课题。很多时候，团队规模越大带来的反而是效能越低，企业面临的竞争风险也越大。加之，如果缺失顶层效能视角，就会导致看似同一发展方向的背后有着多个不同的力量在博弈，出现部门“各自为政”、业务目标难以对齐等内耗现象。规避这些内耗乱象的关键在于，企业须上下同欲，重视集体环境效能的建设，通过完善细节和PDCA循环来确保落地，从人治向科学管理转型，向科学管理要效益。
所以，我推荐你阅读本书，相信书中的内容能够为你的日常工作、团队管理、创业，乃至生活带来意想不到的收获。
小鹏汽车董事长兼首席执行官 何小鹏
2024年5月27日
收到李云夫妇的邀请，让我为其新书《全面效能》写推荐序，我的内心是有些忐忑的。因为教育才是我专注的领域。然而，盛情难却，恰是因为李云夫妇的精神召唤。2017 年，云谷学校创立，李云夫妇成为“创校届”新生的家长，随后李云又担任了校家委会的负责人。在过去的7年里，感动我的不仅仅是他们对云谷办学初心的守护，更是他们夫妻俩与孩子共同成长的精神样态——面对孩子所呈现的信任和内心的松弛，以及在自身成长道路上的不懈追求。
在阅读《全面效能》时，我常常被其所蕴含的对教育的思考所打动。本书以真实的场景与案例呈现出人的自我发展对职业发展、家庭生活，乃至亲子关系的影响。在阅读本书的过程中，我也感受到办学校与做企业在管理上的相通之处。
作为一名教育工作者，《全面效能》在我读来是一部关于人的自我发展的教育之书。多年的教育从业经历让我相信自我发展对人生的积极意义。人的自我发展始于对自我的探索，包括了解自我、规划自我、管理自我、发展自我和成就自我等。持续的自我探索，以及自我驱动下的自主发展，是每一个人成长道路上的内生“马达”，应该贯穿人的一生。
《全面效能》一书把自我发展与职业发展、家庭生活中的夫妻相处之道，以及亲子关系相结合，让每一个场域都成为自我发展的“修炼场”，这让我深有感触。比如，作者在云谷学校的课堂中接触到PBL（项目式学习）的方法后，竟巧妙地将其迁移至孩子的教养中。孩子想要养宠物，他们就带着孩子就“如何养好宠物”展开探究。经历这个过程后，孩子不仅学会了如何判断是否要养宠物，而且增强了责任意识和时间观念。也就是说，孩子在探究的过程中认识到做决定时须全面考量。在我看来，这是孩子在成长中的探索之旅，也是父母在教养方式上的进阶之旅。又如，作者以自身的职业发展为例，在书中提出“兴趣、热爱、擅长、机会”职业发展四部曲模型，始终知道自己要什么，坚定地朝着目标方向努力，并抓住甚至创造机会，从而顺利地避开职业迷茫期。在自我探索学习中达成高效能发展的类似案例在书中还有许多，这里不便展开。
作为一名教育管理者，我眼中的《全面效能》还是一部关于组织发展的通用版管理之书。在阐述团队进化的观点时，虽然本书是以作者过往所带领的技术团队为背景的，但是其所呈现的组织发展的理念与学校的管理文化存在异曲同工之妙，让我产生了强烈的共鸣。
本书提到，“人性化应是企业文化的重要组成部分”“人性化管理的核心目标，在于将工作本身变成激发个体潜能的源泉，使个体在工作中建立我想、我要、我能的自我意识，进而促使个体能动思考和发挥创造力，不断改善个体和团队的效能”。学校的管理亦如此，“以人为本”是学校办学的核心理念，学校存在的意义就是发展人（包括学生和教师）。在任何一个组织里，人都应该是目的，不是工具。一个高效能的组织不应该简单地奔着效能而去，而应该由它的文化和方法激发人的潜能，使得在个体得到充分发展的同时也成就组织的高效能。因此，本书所阐述的自我发展与团队进化的关系不是割裂的，也不是在两条平行轨道上各自生长的，而是相互交织、相互促进的，以个体发展提升团队效能，团队的进化也给个体发展提供更多的可能，真正实现个体发展与团队进化的双赢。这是本书给管理者带来的一些启示。
此外，本书还提炼出许多方法论。作者将这些方法论转化为模型和工具，并以图表的形式进行可视化表达。将文字阐述与可视化表达相结合，也让内容更清晰直观，特别易于读者阅读和理解，也便于读者对工具的迁移和运用。这些模型和工具适用于企业、学校，乃至更多的组织。
阅读此书的过程，也是我与李云夫妇深度对话的过程。透过文字，我走进一个真实而鲜活的家庭，感受他们日常所经历的欢喜和烦恼，或许这也是千万个家庭的一个缩影。在本书的叙述中，他们夫妻俩没有遮掩，真实坦诚的表达、叩问内心的解说，以及反思中的自我进化，无一不让我感受到真实的力量、成长的力量!
这部定位于方法论的工具之书，带给我的不仅仅是方法和工具，还有更多的收获，特此推荐给大家！
杭州云谷学校小学与初中部校长 冯晨
2024年6月1日
作者过去一直从事软件研发及相关的管理工作，对于如何达成研发目标有着丰富的实战经验，且乐于思考、总结和分享。
用一句话解释，提升效能的关键就在于围绕组织目标如何发挥组织里每个人的主观能动性。本书所强调的人性化管理和自组织管理两大理念的根本，正是为了激发和支持个人的主观能动性。
在我看来，发挥一个组织的效能，或者说发挥组织里人的主观能动性，关键的驱动要素有三个：目标、规则和文化。这里的规则指的是激励规则、协作规则。规则主要是为了防止内卷，防止出现对短期有利但对长期却会产生副作用的行为。规则是在实现目标的过程中，让组织里的每个人能获得相对公平与公正。不过，规则容易被忽视，也容易被误判为文化问题。因此，越大的组织越要重视规则。
对于小的组织而言，目标相对更加重要。因为小的组织一般人数不多，需要的协作较少，组织负责人一般清楚每个人在做什么，以及方向是否正确，所以只要目标正确，结合一些小工具，就能很好地发挥每个人的积极性。比如：业务架构师今年的目标是拜访150个客户，签单10个客户，去努力达成即可；工程师的目标是完成客户需求的开发，等等。
组织越大，规则和文化越重要。此时组织负责人已经不可能清楚每个人在干什么，而只知道组织的方向是什么，因此通常提出的不仅有短期的目标，也会有长期的使命级目标。使命级目标能很好地凝聚一批人一起做一件事情，但是在执行过程中一旦缺乏有效的规则，在考核目标的实现方式上存在漏洞，或存在内卷的机会，那么三五年后这个组织就会变得低效和“臃肿”。
组织在运作的过程中，要特别注意区分规则问题和文化问题。比如，一家大型研发公司的销售员曾经和我沟通，问我是否需要他们竞争对手的产品，他们可以售卖自己竞争对手的产品，在对相应的销售额进行包装之后，这些就可以成为他们个人业绩的一部分。这一现象的背后是“文化”不行吗？不是，是规则不行。
让我用一个简单的类比来说明这三个驱动要素之间的关系。就“一列从杭州开往北京的高铁”来说，目标就是从杭州开往北京，规则就是铁轨，文化就是润滑剂。提升效能的目的就是让每个轮子都高速地转起来（发挥组织里每个人的主观能动性），这样速度才能从100km/h提升到350km/h，从而更快地到达目的地。
本书所提出的团队效能动力模型中的集体环境效能，很好地涵盖了这三个驱动要素。其中，目标管理和文化氛围这两个子变量直接对应目标和文化这两个要素，工作流程、沟通机制、激励手段等是服务于规则这个要素的。
本书除了关注团队和组织的效能，还花了很多笔墨聚焦个体的发展，从更宏观的、“全人”的视角帮助职场人士应对工作与生活的双重挑战。本书对个体、团队和组织的发展进行了整合，相信能更好地帮助到广大读者。
阿里巴巴高级研究员 蒋江伟（小邪）
2024年5月30日
也许“效能”一词概括了人类社会不断向前发展的动力。让我们憧憬一下高效能的理想状态——从组织（含企业、学校等）和团队的视角，项目完成速度快、产出质量高、业务发展红火、客户反馈佳；从员工的视角，休假自由、被动加班少、个体持续收获成长、工作有幸福感。
然而据我观察，现实与理想的反差巨大。上述两个视角下的高效能俨然成了对立面，让人被困在看不到希望的零和博弈中。无力、无奈、受害者心态、冷漠、价值感不足、被裹挟、指责、推卸等负面情绪与行为充斥着职场，因为工作而影响生活的情况也屡见不鲜。
从组织和团队的视角，员工不思进取、没有发展业务的紧迫感、缺乏自主性，因而不得不采用压迫式的管理方式，亲手将员工推到了对立面。由于包含基层、中层和高层在内的管理者代表了组织或团队，因而这也代表了管理者视角下的员工画像及其所采取的管理风格。但是，大多数管理者没有意识到，团队是自己的，指责下属而非帮助他们成长，相当于明确地表达了自己的无能和没担当。
从员工的视角，管理者不作为、没担当、缺乏同理心，以充当传话筒等原始方式行使着管理职权，用特权代替了本应有的以身作则。再加上相当多的员工也没意识到，在组织和团队追求高效能的道路上，“四化”（流程化、工具化、自动化和文档化）建设是被反复证明有效的手段，因而忽视从这些方面去务实地提升自己的工作质效，最终因为本应该1年学到的技能用了5年，而渐渐陷入有工作没生活的困境。在这样的背景下，员工抱以受害者心态，认为是环境导致自己处于低效困境，无法跳出来进而发现自己既有能力也有选择去改变环境。
除了这些现象，我还发现：工作环境中虽然长期呈现出热火朝天的景象，但折射的却是低效而非高效；那些因为时代机遇而发展得好的组织，并非因为有良好的管理能力，相反，业务的快速发展掩盖了管理低效的问题；走过了初创期的组织，如果对员工仍过于强调价值观，意味着其管理能力不足；向员工提供（超）高额薪水的组织，更容易出现管理上的傲慢，对员工缺乏同理心，从而让员工感到冷漠；没有掌握向管理要效率的组织，中、基层管理者会因被夹在高层和基层员工之间而难受、无力。
自1997年大学毕业以来，我做过电气、电子和软件开发工程师，涉足了电力、通信、互联网和芯片（教育）四大行业，经历了从基层工程师到架构师，再到管理者的角色变迁，一路亲历并旁观而有了以上发现。不过，我是个不安分的人，无论以基层员工身份还是管理者身份，我都不愿接受那些低效且糟糕的工作环境；为了心中的诗和远方，我以自我成长的姿态和帮助他人成长的心态，改变着身边的工作环境。
在成为管理者之前，2007年我作为摩托罗拉的员工到美国出差时，曾意外地发现国外工程师的工作和生活状态与我在国内看到的不同，直观的感受是他们能很好地平衡工作与生活。后来我在工作中观察发现，摩托罗拉这种成熟的企业正是通过“四化”建设去打造“营盘”的，从某种程度来说，摩托罗拉通过将员工螺丝钉化的方式去追求质效。进而我逐渐意识到，我们需要通过持续提高个人的工作质效去平衡工作与生活，具备用正确的方法做事的能力并实现专业化。当然，专业化的过程也实现了反螺丝钉化，即理解并内化了正确的方法背后的所以然。对专业化的理解，也促成了我于2012年出版《专业嵌入式软件开发：全面走向高质高效编程》一书。
成为管理者之后，面对管理压力，我以如何避免自己成为整个团队的瓶颈、怎么让集体成为真正的团队、我们需要怎样的工程师三个问题为牵引，以软件开发工程师查错那样的严谨去找门道，探索属于自己的团队管理方法论。后来我总结出了团队效能动力模型，并随着实践使之从第一版演进到了第三版，且在多个团队验证了该方法论的有效性——将作坊集体变成了有温度的专业化团队且能让个体更好地平衡工作与生活。
作为管理者，我先带领了拥有成熟业务的技术团队，而后带领了拥有创新技术的团队，从先前的守业心态变成了后来的创业心态，因而理解了职业化的内涵。
基于自己的经历，我非常肯定地说，开头所谈到的高效能的理想状态，对于组织、团队和员工来说是可以同时实现的。不过，这需要管理者和员工同时做出改变，以共赢思维替代零和博弈思维。
代表组织和团队的管理者在追求高效能的同时，需要重视并尊重员工个体的发展和平衡生活的诉求，通过创造条件，让高效能建立于员工的成长、自主性和工作幸福感之上，以人性化和自组织管理全面地激发员工、团队和组织的效能。这样的效能我称之为“全面效能”。这对管理者的管理能力要求之高是显而易见的，做不到是因为没有找到有效的方法论。
全面效能意味着员工需要承担起相应的责任。首先，对自己的职业发展负责，在职场中有专业化和职业化的意识与行动，并对自己的职业保持激情。毫无疑问，员工是自身成长的第一责任人，组织可以为员工创造更好的成长环境，但那只解决了外因问题。如果员工无法从内因层面解决自己的成长问题，依然以用1年学到的技能干5年、叫我干什么我就干什么的心态去应付工作，低效和被动无疑是最终的结果。其次，重视自我发展，将自我发展摆到与职业发展同等重要的地位，通过认真生活（含育儿）让自我发展更加充分。工作是职业发展的主阵地，而生活是自我发展的主阵地，两者协同并重才能建构出一个完整的人，让工作与生活成为彼此的动力而非阻力。
知晓全面效能这一概念容易，但想要实现全面效能对于个人和团队来说都不简单。本书基于作者近10年的管理实践，致力于成为全面效能的X光机，帮助读者看到蓝图，做到心中有数、有的放矢；也致力于成为全面效能的显微镜，让读者看清细节，能模仿、实操。与自上而下的效能变革不同，本书的效能进化之路是自下而上的，且同时聚焦于个体发展和团队进化，通过以小见大、由点到面、从量变到质变等循序渐进的方式展开。
本书具有如下5个特色。
第1个特色，是从工程师个人成长的视角总结了我的观察和感悟，还总结了职场中少有人关注到的规律。
第2个特色，是就如何促成团队效能的进化呈现了我的方法论和实践参考。书中给出的第三版团队效能动力模型，是我通过带领团队的实践不断总结得来的。通过这一方法论，我成功地让不够成熟的团队向高效能团队迈进。
第3个特色，是对如何提升个体效能给出了实践指导。本书指出需要从自我管理、知识管理、专业技能和业务技能四大维度去发展个体的职业素养。
第4个特色，是将个体自我发展分成了工作、生活与育儿三大场景。个体自我发展的不足影响着工作、生活和育儿等方方面面，但在其中任何一个场景遇到挑战，又都是发展自我的契机。鉴于个体在受教育阶段和工作场景中很少听闻“自我发展”一词，在实践时又将自我发展隐含于工作与生活场景中，我提出了个体发展双螺旋模型，倡导将自我发展与职业发展作为个人发展的两条线且并重，另外还指出了应将生活与育儿场景作为发展自我的主阵地，以实现更充分的自我发展。
第5个特色，是分享了工作中的失败以及生活和育儿中的不完美。作为一本旨在激发全面效能的书，如果只讲那些好的方面，多少会显得不真实和有所保留。通过这部分内容，我想告诉读者，那些失败和不完美是正常的，正如“失败是成功之母”和“完美是更好的敌人”所隐含的那样。理解这一点，个人才能更好地接纳自己，才能在困难与挫折中重拾好奇心和坚毅，这对于实践探索非常重要。
作为一本冠以方法论的书，书中不乏我自己的生动但有局限性的经历，且人是复杂的，团队层次是不同的，业务阶段是多样的，因而读者在运用书中方法论的过程中，需要持有试错、反思和调整的心态。
让我们一起谨记，无论是工作、生活还是育儿，都没有固定模式的成功路径。成功和幸福都不是追求而来的，而是珍惜当下过出来的，也许多年后我们才能收获成功和幸福，那时才会明白时间是放大器和蓄能池，只要行进在通向让人变得积极的目标的路上，便是成功。
在激发全面效能的道路上，我们难免因为没有目标而迷茫，因为目标明确而有压力，因为未来不确定而焦虑，因为不甘而委屈，因为守护边界而有冲突，所有这些都会带给我们痛苦或困扰。然而，这些正是人生的调味品，克服它们，穿越它们，这是每个人的人生课题，也是人生的精彩之处。
但穿越过后的终点在哪儿？人生的意义是什么？每个人应有怎样的人生？相信每个人都在寻找属于自己的答案。大概我们终将接受生活的平凡，但在心灵层面，我们每个人都可以不平凡。在穿越平凡的生活到达不平凡的生命的路途中，愿本书能带给你力量和帮助！
我的联系方式如下，欢迎大家与我交流。
微信公众号：至简李云
李云写于杭州
2023年11月7日
作为本书的第二作者，我参与了生活与育儿两部分的编写，还作为第一读者与审校人员对全书内容进行了完善与优化。
我是一名有20多年从业经历的软件开发工程师，既就职过全球500强企业，也就职过只有几人组成的创业公司，还自己创过业。从岗位角色来说，我曾是开发工程师、架构师、团队负责人、项目负责人和创始人。所有职业经历让我对本书所描述的各类职场现象都有极强的共鸣。我不时感到书中所述的被动工作的工程师、不作为的管理者，以及无法平衡工作与生活的人，说的就是当时的我。
是的，书中说到的那些痛苦、冲突、迷茫、焦虑我都曾经历过，那些批判的言语很多都能指向曾经的我，只是彼时的我是不自知的。坦率地说，当时即便有那些令我不适的感受，我也从没觉得那样的生活和工作有什么不对劲，因为周围的人似乎都这样。对于彼时的我来说，工作感觉不对了，认为公司没有美好前景了，又或者想离家近点了，就换个工作呗。现在看来，那时其实是逃避的心态占了上风。
当然，我整个职业生涯的发展也没怎么不顺，我在工作中也时常能得到周围人的认可，总体而言也在一路往前走着。但我清楚，我并没有打心底里感到踏实，因为我没有找到工作带给我的幸福感。那种幸福感，并非是由同事关系融洽、工作压力小或其他外部因素带来的，而是源于工作对于自己的意义感。找到工作的意义感，是我现在认为走上高效能工作之路最重要的一步。少了这一步，就会像无数个0的最前面缺了个1那样。
那么，工作的意义感来自哪里？一说到意义，似乎就应该是宏大的、深远的，比如为社会创造大的价值、实现人生目标等。但以我现在的认知来看，并非如此。这是我通过观察李云的工作状态，将其与当初自己的工作状态相比而得出的结论。
李云换工作到芯片行业的那家公司后的经历使我真切地看到了我与他的不同。他这次换工作后的状况与我当初从摩托罗拉跳槽到恒生电子后类似：习惯了弹性上下班，突然换到了一家工作时间是8:30—17:30且上下班打卡的公司；离家又远——单程近1小时的车程，早上得6:30起床，7:00就出发。而且他相比我还多了一个不适——作为高管，周六得在公司工作。这是他参加工作以来，头一次经历作息时间上的大调整。
对于我来说，当初光通勤时间及打卡带来的不适，就让我耗费了非常大的心力去坚持那份工作。但是我看他的状态，每天都是激情满满地出门，下班回来虽有疲惫，也会有对工作不畅的倾诉，但我体会到更多的还是他的成就感和憧憬。他会喜形于色地告诉我同事们点滴向好的变化，问题在一个个解决，团队越来越正气。他始终坚信能把团队带上正轨，让大家体会到工作带来的幸福感。
这就是我与他之间的差距。在我看来，这是两种不同的工作状态：一种是为生存而工作，另一种是为意义而工作；一种是外部利益（收入）驱动的，另一种是内部价值（责任和信念）驱动的。我属于前者，他属于后者。因为我工作是外部驱动的，所以困难和不适统统变成了我的压力，让我内耗；而他工作是内部驱动的，所以对他来说，困难和不适就是挑战，是能被克服的，他能通过期待克服困难和不适后的成长去激励自己。
那怎么找到工作的意义呢？在我看来，并没有那么复杂，有时就是思维转变一下而已，找到一个超越个人物质利益的目标。在奔向这个目标的过程中，工作的幸福感自然就来了，事实上最终受益的依然是自己。
现在的我是大家眼中的全职妈妈，没有工作，也没有固定收入，也许是价值感不足的，更不能感受到幸福才对。但事实恰恰相反，在各种社交场合介绍自己时，我会说我没工作但有事业，因为我一直在做一件有意义的事：将我极力推崇的从项目式教学（Project-Based Learning，PBL）迁移而来的养育思想和方法传递出去，让更多的人能一起感受育儿的幸福。因为找到了意义，所以每一次分享、收获到的每一个认可，都让我感受着幸福。这就是我现在的状态。
曾经和几个朋友一起聊天时，我表达了“育儿是一件很幸福的事”这一观点，她们听了很是意外。对她们来说，育儿更多地源于责任，且充满了焦虑和无奈。当然，我的育儿幸福，并非因为我没有经历挑战，也不是因为我的孩子特别让人省心。在我看来，育儿的幸福并不是简单地以孩子的良好表现去定义的，更主要的是以自我成长去安顿好焦虑，学会看见孩子的成长，并从中收获定力。也就是说，养育孩子的意义在于整个过程中家长和孩子的共同成长。只要意义对了，挑战就不再是消极的，而会变成成长的契机，育儿的幸福感自然就有了。
再来说一说关系的意义。对我来说，关系的突破来自内省。只要有关系，就一定会有冲突，而且关系越密切，引发的冲突通常也越激烈。由此我认为夫妻关系是自我突破的最佳修炼场。从人性上来说，造成冲突最主要的原因是个体的防御机制。要真正解决冲突，就必须完成自我防御的打破，看见那颗掩藏在后面的脆弱的心，最后找到那个松弛而有力量的自我。所以关系的突破可以帮助我更好地认识自己，找到真正的自己。这就是我所找到的关系的意义。有了这个认识，再发生冲突时就少了对抗，因为冲突指向的不再是对方的问题，而是自我的问题了。
有了意义，就意味着明确了方向（或目标）。方向有了，再用对方法，就能带来效能。也就是说，无论职场、育儿还是关系处理，只要我们找到了效能目标并掌握效能方法，幸福感就来了。在我看来，在职场中掌握效能的过程，既是职业发展的过程，也是找到工作幸福感的过程；在育儿中掌握效能的过程，既是成就孩子的过程，也是成就自己的过程；在关系中掌握效能的过程，既是突破关系的过程，也是发现自我力量的过程。
效能始于意义，这是我在成长之路上不时用来修正自己的一句话，也是你在正式阅读本书前，我最想分享给你的。对意义的关注是40岁前后的我，在生活状态、思维模式上发生变化最关键的原因。40岁之前的我是用直觉在生活和工作，而40岁之后的我开始有了主动追求、寻求内在成长的意识，由此收获了更多的幸福和力量。希望这个感悟能帮助你更好地理解和运用本书的内容。
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微信公众号：PBL养育
楼建芳写于杭州
2023年11月22日
1997年毕业后，工作的前3年，我供职于一家电力设备制造企业，从事电力电气和电子方面的开发工作。在那家企业工作的后期，因兴趣使然我自学了编程，接下来便跳槽到一家红外成像设备生产企业，从事了3年的电力系统视频监控软件的开发工作。从2003年6月开始的近10年时间，我就职于通信行业，从UT斯达康（UTStarcom）到摩托罗拉（Motorola），再到诺基亚西门子网络（Nokia Siemens Networks），这3家不仅是大公司，还都是外企。2012年12月，我离开通信行业加入阿里巴巴（Alibaba），又于2022年4月底离开。
我第一次出国工作是在2007年，目的地是摩托罗拉公司总部所在地美国芝加哥。那次经历让我发现，国外的软件开发工程师注重工作质量和效率。我也观察到似乎国外每一个工程师都具备做软件架构师的能力。这一经历让我开始特别重视并践行将工作质量和效率当作个人职业发展的关键内容，也使我特别重视观察任职公司是如何用机制去保证工作质量与效率的。可以说，这一意识和行为变化为我日后时刻重视保持工作与生活的平衡，打下了坚实的基础。
2012年，我出版了《专业嵌入式软件开发：全面走向高质高效编程》一书，将自己高质效工作的方法和经验做了总结。从那以后的每一年，我都会以该书的内容为基础给企业做内部培训或到全国不同的城市开设公开课。这种“走出去”让我有更多的机会观察和了解当下工程师的工程能力，并间接感受中国软件在嵌入式领域的发展水平。
基于自己的观察与判断，在我出版那本书后的十多年里，嵌入式领域的软件开发质量与效率并没有质的进步，无论是工具运用、工程方法，还是意识、见识，仍有浓厚的“刀耕火种”气息。
2012年12月24日（加入阿里巴巴）前，我的职业发展主要在于专业技术，我没有直接带过团队，没有直接的技术管理实践，因此也缺乏这方面的深度思考。
不过，在通信行业担任过系统架构师的经历，让我在半年后，在没有任何组织任命和直接上级授权的情形下，掌握了整个团队的技术决策权。这背后隐含了团队成员对我能力的认可。
两年后，因团队技术总监离职，我接棒了技术团队的管理工作。五十多号人的团队突然交给我带领，最直接的压力是如何承担起相应的责任，避免自己成为整个团队的瓶颈而影响业务与团队成员的发展。这一变化，让我开始将焦点从技术转移到了团队和技术管理上。基于这一时期的实践，我思考和总结出了第一版的团队效能动力模型（参见图8.1）和几大管理原则（参见7.2节），展示了我如何将一个忙乱、不成熟的集体带成了从容稳健、富有质效的团队。
这一时期，我完成了从一名纯粹技术人向技术管理者的角色转变。2016年8月1日，我通过内部转岗离开浏览器技术团队后，加入了阿里巴巴中间件技术部。从2018年4月开始，我作为新技术服务网格（Service Mesh）的技术一号位带领团队在阿里巴巴内部对其进行落地。
新技术想在阿里巴巴内部大规模落地是件非常具有挑战性的事，要做的不只是将技术从不成熟变得成熟，还得给业务团队讲清楚其价值，并妥善解决他们对于运用新技术的各种担忧，以及根据全球技术趋势和实际落地场景制定技术方案。新技术落地的难点不在于技术之新，而在于如何让旧技术平滑地过渡到新技术，包含淘宝、天猫、菜鸟等在内的庞大业务体量加剧了这一挑战。此外，我还得应对与蚂蚁金服兄弟团队的技术方案先进性竞争的挑战。
这一时期，我更多地体验到了创业的艰辛，自己的角色也从技术管理者调适成了业务负责人，除了技术管理还得考虑技术布道、业务合作、跟进前沿技术等。在技术管理方面，团队效能动力模型演进到了第二版，增加了环境效能这一关键要素。
那时服务网格是云原生新技术趋势中的一个重要组成部分，被纳入阿里巴巴2021财年的首席技术官（Chief Technology Officer，CTO）云原生“战役”中。这使得我有机会从技术价值链的顶部参与技术的发展与演进工作，也需要不时参加面向CTO的月度汇报会。遗憾的是，由于各种原因，最终服务网格并没有在我手上完成在阿里巴巴内部的大规模落地。
这段近3年的经历很艰难，而正因为艰难，更让我真正体会到了使命感，打开了格局，所以这一时期也是我自我成长非常显著的时期，POG个体成长模型（参见3.2.1节）的提出也得益于此。
2022年4月29日，我离开了阿里巴巴。在阿里巴巴近10年的工作经历中，我也对谷歌这样的公司和多个全球著名开源组织开展大型和超大型软件研发展开了观察和实践。
基于我的观察，这10年中中国软件的工程能力并没有质的提高，即便在开源软件发展得欣欣向荣的大背景下，国内工程师和软件企业并没有形成关注工程能力背后所需工程师职业素养的培养这一文化氛围。这导致我们很难以低投入产出比原创性地做出像Chromium、Fuchsia、Android这样超大规模的软件，甚至基于这些超大规模软件做二次开发，也很难确保开发质量与效率。
2022年5月2日，我入职了一家芯片行业拟上市的小公司（为了方便，本书接下来用“小公司”代指），以技术中心总经理的身份带领整个技术中心向前发展。与我过去二十多年供职的大公司不同的是，这是一家典型的小公司，内部没有完善的工作流程，也没有采用那些有助于提升协作效率的软件工具，人员的职业化程度和专业水平也低得多。
经过近一个月的观察，我梳理出了团队低效根因分析的鱼骨图。在接下来近一年的时间里，围绕这张鱼骨图，我通过组织架构调整、项目化管理、落实目标与关键结果（Objectives and Key Results，OKR）、制定新的考核制度、建立在线知识管理库，并以年度规划和战役牵引产品开发和业务发展等方法，让一个四分五裂的集体蜕变成了协同作战的团队，无论从工作质量、效率，还是士气和产出上都焕发出了生机。团队效能动力模型也进一步演进到了本书后面将介绍的第三版（参见图4.3）。
这一时期的经历让我体验到了人际关系的复杂性对团队管理的影响，也见证了无效管理所带来的巨大内耗和低效结果。在这个过程中，我面临的挑战在于，在这样的复杂环境下，如何通过聚焦于正确的事让自己和团队停止内耗并获得成果，以及进一步检验在大公司积累的技能与经验是否适用于小公司。
在二十多年的工作中，我不断见证那些堪忧的职场现象在不同大小的公司上演。这些现象的背后，是人性的弱点，如害怕冲突、盲从、短视、不求上进、推诿、逃避、放弃等，这些人性的弱点对于个人职业发展和团队效能都具有不可估量的负面影响。
尽管这些堪忧的现象相当负面，但我坚信这些都是发展中的问题，是中国软件行业在走上高质量可持续发展的道路上必然要经历的、带着时代烙印的问题。同时，我也清楚地知道，每个时代都有需要解决的问题，但也正是这些问题不断推动着行业和社会的进步。
无论如何，世界在变化，时代在发展，人口红利、人力优势都将成为过去，这些都逼迫着我们正视并务实地面对这些堪忧的现象，通过现象去挖掘背后的根因，这样才有可能让各行各业迈过时代的卡点，进入新的发展阶段。
1.1 业务成了一切有相当多的管理者认为发展业务是团队管理工作的一切内容，有些还会为自己的管理无能找到一个“良好”的借口：业务发展是对团队最好的管理。这类管理者除了表现出自己对管理价值的无知外，还表现出自身的短视和肤浅。
业务的重要性无须多言，因为它是团队的立命之本，然而将业务当作一切就是短视。确实，蒸蒸日上的业务将给团队带来莫大的激励，甚至足以掩盖日常工作中那些极为明显的不足。但是，业务当下发展得再好，也终将迎来触及天花板的那一天，到那时，之前因业务快速发展而掩盖的问题必将变得棘手，此时再去强调管理的价值很可能于事无补，团队的稳定性也一定会面临极大挑战。
业务发展往往涉及质量和效率，大家希望更快地将有质量的业务呈现给用户或交付给客户。管理者只关注业务，而不去探究如何让团队有质量、有效率地支撑业务发展就是短视。这类管理者很容易犯的毛病包含但不限于如下三个方面。
● 眼中只有项目且过于关注项目是否如期进行，不能很好地识别和应对项目的延期风险。
● 对于技术团队存在“铁打的营盘流水的兵”的观念，无法欣赏团队中个体的独特价值，忽视因人员流失而带来的巨额人员替换成本。持这一观念的管理者往往很难培育让人留下长期发展的土壤，也易因人员频繁流失而疲于应付人员招聘工作。
● 不能很好地理解项目中非业务相关内容的价值，对这些内容缺乏关注与投入。非业务相关内容包含但不限于代码审查、概要设计与审查、工作成果文档化、偿还技术债、采用更高效的工具和优化工作流程等。
管理者或许一厢情愿或肤浅地认为工程师只关心业务利益，而忽视了工程师还有自我成长的内在动机。外部激励、内在动机，两者缺一不可，而且从某种程度上来说，内在动机的影响远远大于外部激励。所以即便在业务发展良好的情况下，当工程师的成长诉求无法得到满足时，他们也会选择离开公司去寻求新的发展机会。
工程师千万不要被“业务发展是对团队最好的管理”这类论调蛊惑，与之相对应的还有“业务发展得不好，团队再强都没用”。同样，工程师也不用因为这样的论调而否定自己。每个人都有两只眼睛，一只盯业务发展——外在机会，另一只盯个体成长——内在动力，无论身处怎样的环境，任何一只眼睛都不可丢。缺少增强内在动力的职业机会会让我们容易受外部因素的影响——变得浮躁、焦虑、爱抱怨、过度敏感。
然而，误以为业务发展是一切的不只是管理者，还有处于一线的大量员工。在业务快速发展时，他们一边不满于应对没完没了的项目压力，一边却逃避困难，放弃思考，忽视成长，被环境裹挟；一边不断抱怨，一边却没有勇气指出职场的各种不合理，更别说以身作则地克服。而当业务发展面临瓶颈时，这些人又会变得异常浮躁与焦虑，但依然沉不下心去钻研和积累。
业务发展大多能给团队与个体带来更多的职业和能力发展机会，能抓住这些机会提升个体能力并助力团队效能提升，实现多方共赢，这是大家都乐于看见的结果。但这样的机会可遇不可求，而且我们往往看到的是业务发展越如火如荼，工程师在工作中越水深火热。
业务能否发展好不仅与产品、技术、营销和渠道有关，还与市场的竞争程度、政策、时代背景、产业成熟度等紧密相关。何况业务的发展有周期性，对于那些没有走上风口或潜伏于风口之外的团队，难道就只能牺牲生活，疲于应对没完没了的项目，生存于看不到希望的职业环境中？另外，蓝海市场的开拓者与作为后来者进军红海市场所面临的竞争态势是截然不同的。
理想情况下，我们希望通过团队效能持续提升去助力业务发展，实现团队与业务的共同可持续发展。团队效能提升和发展业务两者对团队来说并不矛盾，而是相辅相成。一个真正高效能的团队即便业务发展遇到瓶颈，也不会因此沉沦，依然会有激情、有勇气去探寻另外的业务发展之路。
在不知道团队何时迎来业务成功的情形下，修炼内功，通过持续改善个体能力去提升团队效能，为将来业务成功时解决潜在的团队效能瓶颈，是管理者的职责和远见，也是工程师的责任。业务机会总是有的，但真正的高效能团队却罕见。
社会中普遍存在业务发展是一切的认识误区，导致许多从业者总是很浮躁和焦虑。这样的情绪会使个体难以沉下心去深耕细作并严重降低其能力发展的效率，使个体的职业化和专业化水平长期处于初级阶段。
浮躁往往来源于急功近利，但对于工程师来说，绝大部分需要经过长期、渐进的方式来积累财富。只要耐心等待，该有的时间都会给你，而耐心等待应建立在不断构建自己的能力而非浮躁之上。
在职场中保持适当的焦虑是有益的，但焦虑面向的应是个体技能能否得以持续提升，且个体应有意识地将焦虑转变成沉下心去学习的动力，而非让焦虑助长浮躁。
1.2 将勤劳当作效率被动加班[1]在当下的职场很普遍，几乎成了软件行业的固有属性。出现这样的状况与我们误将勤劳当作效率有关。
[1]被动加班不同于主动加班。主动加班是个体能动地根据工作进展或为了提升自身技能而加班，当事人在情绪上表现为积极和自愿。相反，被动加班的当事人在情绪上表现为消极，虽然大多数加班没有必要，但当事人会迫于外界压力而为之。
勤劳是指努力，强调的是付出的量。效率指的是投入产出比，关注的是转化率。勤劳与效率实际并不矛盾，只是不注意方法的勤劳很难有效率，而不讲究效率的勤劳一定会让人陷入有工作没生活的困境。
个体在工作中要更富有效率离不开学习、思考与实践的良性循环，而这需要个体长期坚持与付出更多的精力。然而在学习层面，基于我面试应聘者及对外授课的经历来看，相当多的候选人一年难得读上一本技术书，其学习基本上是围绕工作中的项目被动进行的，属于“要时再学”的点状式学习而非体系式学习，即使学习也是被动学习。
另外，不少人选择在网上阅读博客等技术文章，而非系统性地读好书。然而，文章给予我们的知识或感悟往往是零散的，哪怕我们读了很多文章，也难以形成自己的思考结构。而书相较于文章更具系统性，只有在掌握系统性结构的情况下，我们才能做到活学活用，实现将别人的知识变成自己的智慧。
学习的另外一种途径是参与开源项目、订阅一些国外网站的技术时事简报和加入一些开源项目的邮件组。对于软件行业的从业者来说，良好的英文读写能力也不可忽视，这可以帮助个体拓展技术视野，了解国际同行的现状以避免“重复造轮子”，在碰上疑难技术问题时还可以向国际同行寻求帮助。英文阅读和书写能力的培养其实也依赖于持续学习。
学习后的实践缺失很容易让人停留在所学内容的表面，甚至变成盲从地炒作概念。而要收获有益的实践经验还需要个体进行独立的思考，因为实践是一个摸索、调优的过程。个体在利用他人的经验实践时不能停留于生搬硬套，要考量自己的真实现状，因为每种经验都是根植于特定场景的，而忽视经验背后的场景很容易让人走偏。此外，实践之前一定要想明白究竟要解决（正面临）什么问题，实践期间则须一直紧盯所需解决的问题以确保聚焦。
学习、思考、实践，三者是相辅相成、螺旋式循环上升的过程。只有持续地学习、思考、实践，我们才能在充满不确定性的过程中保持耐心并维持积极的心态。这并非一件易事。当把短期努力与长期效率放在一起时，大部分人会选择前者。而这一选择催生了当下软件行业中的一些怪象。
怪象一，疯狂鼓励加班却忽视加班成果。不少团队一方面强制加班，但另一方面对于加班成果全然不顾。这些团队的管理者在某种程度上只是想看到“热火朝天”的表象，这除了表明他们只是为了消除自己的焦虑情绪和排解压力外，还表明他们缺乏思考和不作为。
不少加班正是管理工作不到位导致的团队低效使然。本来8小时能干完的活，下属为了满足加班要求，便拉长时间去完成。因为对于管理者来说，强制加班与真正改善个体与团队的效能相比要容易得多。管理者的作为体现于清楚地知道团队效能低的原因和改善方法，但这些对于很多管理者来说却是个谜。
在造成过多加班的局面一事上，工程师也有责任。不少工程师加班完全是因为有“看到其他同事都还在，我也不好意思走”这样的想法。其实，确保工作时全身心投入，在没有加班的必要时果断且心安理得地下班，这是保持独立人格的一种体现。对于那些因能力不足而通过加班去掩盖的人来说，多花时间去学习、思考和实践其实更可取。
过多加班的后果除了将职业变成“青春饭”外，还让人无法平衡工作与生活，甚至将工作与生活对立化。大范围且长期如此必将最终影响整个职场的良性可持续发展。
怪象二，尽管工程师拼命干，但成长缓慢且成就感低。如果处在忽视工作效率的环境下，大家毫无意外地会比拼努力程度。收到产品需求后立即分工开干的软件工程师不在少数，他们由于忽视系统思考而低效地工作，乃至最后用自己的实际行动证明了自己的职业就是“青春饭”，工作七八年后对自己的职业前景仍感到迷茫的占大多数。
忽视学习、思考与实践导致成长慢的后果在情理之中，这使得鲜有人具备良好的职业素养也不令人意外，长此以往的恶果是整个职场环境难有质的飞跃，一直处于专业化和职业化的初级阶段，这反过来限制了每一位职场人士的成长质量与效率。
不少工程师因为兴趣选择了自己的职业，有工作没生活的境况使得他们难以体验到工作给自己带来的乐趣，最终变成因生活所迫而工作，并在自己的职业中难以获得成就感，进而丧失职业兴趣。
怪象三，很多软件开发工程师不被理解与尊重，这体现在多个方面，例如：
● 软件产品的无形性让软件产品的内在价值被低估，从而导致社会对软件开发工程师的忽视和不尊重；
● 软件产品的质量与生命周期无法被很好地度量，几乎总是以是否满足需求作为核心衡量指标；
● 软件开发工程师的成长价值不被重视、成长方向不清晰，这就很难长期调动工程师的学习能动性。
总而言之，效率导向观的缺失导致本属脑力劳动的劳动变成了体力劳动，软件开发工程师所自嘲的“码农”，其实就是现实的真实写照。在软件行业，人们对“天下武功，唯快不破”这一论调的理解，只停留在了表面的“快”，而非本质的效率高与技能水平高。
或许读者会想，追求效率需要花更多的时间，如果时间不足，那就只能先拼努力程度了。确实，时间总是不足的，事情也总是做不完的。为了市场时间窗口短期比拼努力程度是可以接受的，怕就怕只盯着短期目标，一直麻木地努力下去。
那些长时间受困于工作与生活失衡的人，需要将时间线拉长，以鸟瞰的方式去审视周边的工作环境和自己的成长，如此才能真正看清问题所在。当人短视于只顾当下且不做改变时，也只能延续眼下的困境。只是，小心时间这个放大器，眼下你就需要决定是让它放大积极的内容还是消极的内容。
1.3 服从代替责任部分人在职场中将服从当作责任。这类人张口闭口听领导的，或者别人怎么说他们就怎么干，不思索背后的原因是他们最大的共同点。
表面上，个体在职场中不愿承担责任会让人工作起来更轻松，除省去思考之苦外，当出现问题时还能用“某某叫我这样做的”这类言语来推卸责任。然而，这种主动选择的轻松，是以被动失去对自己的工作的乐趣乃至对个人生活质量的掌控来换取的。
管理官僚化是这一糟糕境况的主要诱因，而工程师在职场中失去独立的人格则使这一境况变得更糟糕。
大多数工程师因工作绩效突出而走上了管理岗位，其在角色转变之际所掌握的技术并不一定更深更广，更别谈对职业的认识达到一定的高度。这一观点对于很多工作超过10年的人同样有效，因为在一个专业化和职业化程度低的大环境下，个体的成长相当缓慢。走上管理岗位后，这些人大多因不善于管理而无法腾出精力继续精进技术，而技术深度的不足和职业高度的缺失又进一步制约了他们在管理领域的成长。
这一两难的境况使得很多原本技术能力不错的工程师在走上管理岗位一两年后就变得彷徨甚至恐慌，他们一边忍受着自己技术优势的衰退，一边疲于应付各种毫无技术价值的、繁杂的日常琐事。更为糟糕的是，他们因无力摆脱这样的困境而深感前途渺茫，并由此产生了浮躁和焦虑情绪，挣扎于自身的精神内耗。
最终的结果是，大部分管理者的管理意识原始、技术深度与高度不够，导致他们变得焦虑，进而无法打开心胸而变得自闭和老于世故。再加上在过往的职场经历中，这些管理者没能真正体会开放、透明化管理的威力与价值，所以没能洞悉这两者的真正内涵，更别谈在自己所管理的团队中加以实践。在一个缺乏开放性与透明度的团队中，管理者往往因不作为而助长官僚行为，以及采用容易引发消极情绪的压迫式处事方法。比如：
● 制定规则却让自己游离于规则之外；
● 无法欣赏技术的价值，不能富有逻辑地看待软件开发工作，对工程师群体缺乏本应有的同理心；
● 出现技术故障时对个体加以指责，而非鼓励集体背书并将之沉淀为团队财富；
● 对于责任也往往采取甩锅而非承担的姿态。
官僚化和压迫式管理方法导致工程师群体更多选择被动式服从，而非大胆地公开表达自己的想法。
职场中的个体，如果失去了对自己、对家庭、对同事、对团队和对产品用户的责任心，那么谈工作乐趣和生活质量就是空谈。对自己，无论业务和公司发展得如何，一定要在工作中不断提升自己的技能并挖掘自己的潜能，这是追求更美好生活的唯一零风险保障；对家庭，要从经济上给予支撑，花更多时间与家人在一起并陪伴孩子成长；对同事，应成为值得他们信任的工作伙伴而非博弈者，发现他们的不足时要及时指出并帮助改善；对团队，制衡和约束管理者，迫使其在管理上有所作为；对产品用户，长期致力于为他们带去更好的产品，在工作中时刻关注他们使用产品的体验，并帮助他们创造价值。
工程师责任心的缺失，会导致失去用于制衡和约束管理者的关键力量，并放纵管理者的不作为，最终严重地制约团队效能的持续提升。
1.4 认为技术是万能的很多工程师将技术与管理割裂开来，重技术轻管理，且错误地将自我管理纳入被轻视的管理范畴。这是导致个体与团队效能低的关键因素之一。
自我管理的缺失会使个体失去应有的自我约束能力，工作起来因忽视规章制度而毫无章法。尽管不少个体表现得干劲十足，却是作坊式地蛮干。从团队层面，自我管理缺失的后果是，同样的问题此起彼伏地在不同的人身上发生，返工成为常态。自我约束能力的不足使管理者需要花费不少精力去维持工作秩序，这是造成管理低效的重要因素之一。
自我管理的缺失会导致个体过于自我而忽视周边。良好的自我管理首先表现为律己，通过律己让个体的工作质量达到相应水准并能动地参与集体协作。个体参与集体协作的表现如下：
● 重视工作内容的上下游衔接，而非只盯着自己的“一亩三分地”；
● 对于各项需要参与的流程及时主动跟进，而非等人催促；
● 关注周边同事的工作进展，并及时主动汇报自己的工作状态。
像概要设计审查、代码审查、文档审查、软件发布流程等，都需要个体及时、主动地参与才能提高效率。主动汇报工作状态，而非等到他人问起才被动作答，这对项目的高效进行非常重要。忽视周边会使个体在工作中各自为政，让构建良性互动的团队协作文化氛围变得困难重重。
对于互联网行业的不少产品而言，由于产品离用户很近，因而非常适合快速迭代，这对团队的协作与协同水平要求更高。个体的自我管理能力最终决定了团队的协作力、执行力和创造力。“一个萝卜一个坑”的创业公司，尤其需要关注个体的自我管理能力。
自我管理的缺失会导致个体在职场中表现得不那么成熟，过于情绪化和忽视承诺。进行自我管理需要个体在工作中关注对自己、对同事和对团队的责任。个体只要关注这些责任就会趋于理性而非任性，也相对容易控制自己的情绪，在工作中关注共赢而不致过于自私。忽视承诺会使个体难以成为让人信任的工作伙伴，团队的内耗也会由此产生，并最终影响到团队的协作力和执行力。
除了自我管理缺失，轻视管理的另一种表现，是对团队管理动作背后的原因思考太少，导致因理解不了动作背后的价值而带来更高的管理成本。
只要对管理动作必要性的思考偏少，个体就很难锻炼出从比个体更宏观的团队层面去思考问题的能力，就容易陷入过于计较个人得失和太过自我的狭隘中。如此一来，面对绩效考核面谈这样的管理动作，当主管与自己沟通时，个体会因为跳不出个人的思考维度而无法接受主管从团队层面给出的对自己的建议，甚至可能产生与主管对抗的想法，最终造成更高的管理成本。
对于那些在大公司工作的人来说，需要特别注意观察和思考团队管理动作。大公司之于小公司，很大的一个差异点就在于其管理成熟度，而那是隐藏于日常管理动作中的。当你理解了管理动作背后的价值时，就意味着你的思考和管理能力会因为曾就职于大公司而潜移默化地增强。这种职业成熟度对于你所服务的下一家公司来说通常是默认的期待。
以为技术万能的另一种表现，是轻视掌握必要的写作工具与写作能力。如果让软件工程师在编一天程序和写一小时文档之间进行选择，绝大部分人会选择前者。
写作能力的不足本质上是不善思考与表达，不明白如何“自上而下表达，结论先行”和“自下而上思考，总结概括”[2]，缺乏一定的抽象和思维能力，而这些能力正是做好编程工作所特别需要的。写作与编程除了前者用自然语言、后者用编程语言这一显著区别外，在很多方面存在共性。
[2]芭芭拉·明托. 金字塔原理：思考、表达和解决问题的逻辑[M].汪洱，高愉，译. 海口：南海出版公司，2020.
我个人认为那些写作能力差的人，编程能力也不一定会好到哪儿去。但之所以仍有不少人认为“我擅长编程但不善于写作”，那是因为他们只注重掌握编程语言和必要的算法及实现软件的功能，而没有将软件设计和代码可读性、可维护性等内容考虑在内。缺失这些方面考虑的软件，对于工程师群体来说基本上就是灾难，高额技术债的形成在所难免，规模越大的软件越是如此。
写作能力之所以重要的另一个原因是，这种能力是团队知识管理的基石。知识管理的落实使得个体掌握知识、收获经验后，能通过文档进行沉淀，让集体能以接力棒的形式持续、深入地掌握相关知识和积累经验，通过分享和整合去最大限度地挖掘知识的价值。团队知识管理一旦缺失，就会使个体的经验无法复用，出现不同个体重复从头学习、走同样的弯路、重复造轮子的现象。
说到知识管理很容易让人想到个人笔记，但两者对知识组织的要求有很大的不同。个人笔记是个人知识和经验的沉淀，语言组织上可以用自己的方言，甚至用暗语。团队知识管理可以理解成为团队做笔记，需要致力于将知识和经验结构化地组织，让大家都能读懂、传播和参与完善，否则知识管理的价值就无法体现。一份让人需要花脑力去猜本意和不停找人问才能理解的文档，也会让人迅速地否定其价值而心安理得地从头开始摸索。
团队知识管理需要不断维护才能持续发挥效能，其背后需要一套规则，并且要求每个人能够在执行时遵守。现实中有太多这样的例子：团队花了很多心血输出了各类文档，但因为缺少持续的维护和完善，最终这些文档成了过时的摆设，从而让大家得出文档无用的结论，又回到各自走弯路、重复造轮子的局面。
轻视写作能力的培养，导致很多工程师不情愿投入时间去准备产品宣传和技术布道方面的材料。他们的说辞是：“术业有专攻”，开发人员就应当做开发的事，产品宣传与技术布道工作应当找产品经理这样的专人去做。乍一听似乎有道理，但就当下的时代发展而言，工程师只做代码相关的工作就会落伍，工程师需要建立起无营销不技术的认知，而营销正是靠宣传文章、技术布道去落实的，否则一个只会做而不会讲的工程师，其职业发展的天花板会低得多。要知道，随着年龄的增长，对工程师能说会道这一软技能的要求会更高，而相应的软技能是需要在日常工作中花时间去训练与实践才能掌握的。
给自己设限，其实是在限制自己的发展。对于任何人来说，每种技能从不擅长到擅长都是需要花时间去实践和思考的，当你投入了时间，相应的能力就会自然而然地增长，这是一个常识。投入时间做那些自己不擅长的事不应当是一个问题，有机会就试试看，试了或多或少都会有收获，试得多了，不仅会慢慢地形成相应的能力，自信心和处理不确定性问题的能力也会变强。
过于专注技术而忽视其他非技术技能的培养，导致工程师给外界普遍的印象是：单兵作战能力很强，合作能力不强；技术能力不错，开发能力不行；智商很高，情商不高。
1.5 严重忽视细节只要是职场人士，谈及细节估计都会联想到“细节决定成败”这句话。这句话无人不晓，以至于我们容易将关注细节误以为是口号。就我在工作中的感受而言，确实有太多的人没有关注细节的习惯。
细节究竟是什么？
首先，细节代表态度——将工作做到位。做到位与做完是全然不同的工作水准，前者包含后者，但比后者有更深的内涵。
第一，将工作努力做到不会出错，并在出错时从根源上加以解决。比如，对于软件开发工程师来说，须将防范他人犯错当作一条软件设计和编码原则，在做设计和编码时，需要深入地思考如何让自己的代码不会被误解和误用。要做到这一点，离不开对代码中的命名咬文嚼字，还得在设计和编码过程中跳出自己的思维圈，去设想一下其他读者能否理解自己的本意。另外，简单、符合常识的设计不容易出错。当出现错误时，一定要找到错误的根源，从根源着手对错误加以根除，并在必要的情形下从软件设计和流程多个层面加以反思和调整，而不应“头痛医头，脚痛医脚”。
第二，将工作做到容易交接。工作是否做到位的一条很简单的检验标准，是工作是否容易交接。难以交接意味着工作没有做到位，在软件开发中可能是因为软件结构不良、代码晦涩难懂或文档缺失。值得强调的是，将工作做到容易交接并不会让人丢了饭碗。相反，这会使个体获得更多的职业发展机会，因为个体不会被迫绑定在一项事务上，并且也给团队的工作协调带来了更大的弹性。
从团队的角度来看，只有个体将工作做到容易交接，才有可能实现团队知识的沉淀，否则即便大谈知识管理，其实践方法也很可能不得要领。
我在带领团队时一定会告诉大家：离职时的交接工作能很好地检验你平时的工作是否做到了位，从交接工作的流畅度、完整性也能看出你的人品。
第三，将工作做到经得起他人的询问甚至质问。如果被人问起工作相关事宜时表现得无言以对或逻辑混乱，则表明个体做事时没用多少心。一个用心做事的人，一定会有不少自己的思考，这些思考有助于当被人问及时，能自如作答，也会让你在他人指出自己的不周全时报以感谢，而非变得像一个敏感的职场刺猬。
第四，工作过程与成果符合团队的制度要求。比如，如果团队要求有概要设计、概要设计审查、代码审查等阶段，且代码应遵守编码规范，则做到位的工作应当包含对这一切的遵守；如果团队存在发布流程，则每次做到位的软件发布工作都应包含每位参与者严格执行的每一个步骤。
其次，细节代表效率。直觉告诉我们，关注细节需要在短期内花费更多的时间，但从长远来看却相反。完成一项任务所要花费的时间，可以分解为思考时间和行动时间。关注细节需要在短期内花费更多的时间去思考，这有助于更快速和高效地行动，从而缩短整个任务的完成时间并保证任务完成的质量。如果行动时间因为关注细节而变长了，那只能说明行动本身就是不够到位的。
通过关注细节将工作做到位，可以让人内心踏实，不用担心哪里还有小问题存在，在工作中更容易静心和专注，而这正是做到高效工作必不可少的要素。
从团队层面看，如果大家都关注细节，则意味着管理成本更低。管理者不用花多少时间去管理那些可能做不到位的事，从而可以将更多精力放到更具价值的事务上。现实中，一位称职的管理者在团队成熟度不足时往往需要花大量的时间去关注那些不到位的细节。
再次，细节代表能力。我怀疑有不少人认为“细节只要去关注就能发现”，并误以为可以通过切换意识做到很好地关注细节。实则不然。原因在于，关注细节是一种能力，这种能力往往不是先天就有的，需要后天通过长期训练习得。这一误解的存在，相信很大程度上助长了一些人忽视细节的态度，他们想着以后再关注也不晚，却不知只有从现在开始关注，将来才能形成这种能力。良好的关注细节的能力，最终体现为一种行事习惯和对细节的高敏感，折射出的是个人的工作效率和洞察力。
最后，细节代表品质。关注细节的软件产品具有更好的品质。一个关注细节的人，其工作质量往往更高，在工作中很容易收获他人的认可与信任，进而树立个人品牌，这是职场上很稀缺的一种品格。
如何提升关注细节的能力？我有如下几点建议。
首先，信念先行。习得一种能力的关键首先在于相信——相信这种能力是稀缺的，相信它对自己、团队乃至社会是有价值的。基于这一相信，个体才会从态度上欣然接受工作中他人所指出的任何细节问题，而不会觉得人家是吃饱了撑的。
面对细节问题，我在工作中接触过大致两类人：一类人只要告诉他们某个细节问题，他们就会积极认可并立即改进，双方互动起来高效而愉悦；另一类人得知细节问题后，认为没有必要改进，得花一定的时间来说服他们，即便全团队（除了他们）都已认同的事，他们照样固执己见，与之互动的过程低效而无趣。后者事实上缺乏自信，这也限制了他们能力的发展，他们因为做不到而否定，且因否定而不愿意向前迈一小步。
如果关注某些细节并不会给个人带来繁重的额外工作，大可接受而不必“勿以善小而不为”。让人觉得繁重且多余的细节工作，往往是因为长久的忽视。人的行为习惯是在点滴中塑造的，拒绝关注细节其实是在阻碍自己更快地成长。
工作中千万不要将细节分成业务部分和非业务部分区别对待。业务部分是指产品、商务方面的细节；非业务部分是指日常工作中与最终产品无直接关联的细节，比如工作邮件、流程等。一旦将两者分割，就极易出现重业务细节而轻非业务细节的现象，这样的双重标准很不利于培养关注细节的习惯。
业务细节是永远关注不完的，很可能因为抱有“等业务细节关注完之后，再关注非业务细节”的想法，而使得非业务细节永远没有机会被关注。其实，业务细节与非业务细节并无矛盾，我们需要在工作中一并关注，其原因在于非业务细节将潜移默化地影响业务细节。当你认可关注细节是一种习惯、一种能力时，一定不会出现针对业务细节和非业务细节的双重处理标准。
其次，在关注细节的过程中，接受孤独。现实工作中，一些人对细节的忽视可以说是到了令人发指的地步。翻看文档时，会发现无论是格式还是行文都毫无细节可言，有的连文档模板中的指导性文字都懒得删除，甚至行文出现结构和逻辑混乱；阅读邮件时，会看到字体杂乱、标点随意使用，前后风格缺乏一致性等。面对这样的境况，如果你感到难过，则说明你是个关注细节的人，你具备这个能力和习惯，这是好事。但与此同时，你得接受大环境“不讲究”细节所带来的孤独感。
最后，身先士卒。如果你是一位注重细节之士，你一定希望整个团队都有关注细节的氛围，这样你工作时将更加愉悦且成长也会更快。关注细节既然是一种能力，那就表示对于没有这种能力的人来说，其根本不知道工作中哪些内容是细节。在团队没有形成关注细节的氛围之前，请一定以身作则，并随时指出他人在工作中所忽视的细节。关注细节的代码和文档会显得与众不同，甚至会有权威感，这正是细节的魅力所在。
任何事情，只要关注细节就会有技术含量。职场中的很多焦虑都是我们对细节掌握得太少导致的。天下大事必作于细，如果不注重细节，则没有多少事情值得去做。通过关注细节而让工作变得精致没什么不好，而持续忽视细节的团队一定不能长期维持高效的工作状态。
1.6 因较真而变成异类制定制度（如流程、编码规范、文档模板等），开会讨论并达成共识，但最后却不落实，这是职场中十分普遍的一种现象。很有意思的是，一些团队对这种现象并不在意，大有事不关己之势。
在一个不成熟的职场环境中，较真之人很容易让人觉得死脑筋或给人带来压迫感而变成异类，因为我们不时听闻要圆滑处事，认为没有必要因为较真而伤和气，以免日后不利于开展工作。然而，也正因为不较真而难以将集体变成真正的团队，滋长了集体的无能。
一些人在工作中之所以不较真，多数情形下并非因为事情真的小，而是因为没有意识到其对自身利益的影响。我以软件开发工作中的编码规范为例来说一说。
不少软件开发团队都会有编码规范，但却很难将其真正落实，即便大家明确达成全面实施的共识，也依然如此。落实编码规范之所以难，很大原因在于其强迫个体改变习惯，这是一件让人不舒服且在短期内难以一步做到位的事。比如，假设编码规范中规定“//”注释符的后面一定要有一个空格，且当注释位于代码行的末尾时其前面至少需要两个空格[3]。如果某工程师的编码习惯是从来不加这些空格，那么当实施这样的编码规范时，短期内他将很难改正过来。如果既没有工具辅助[4]，身边也没有同事为其指出，想要养成遵守编码规范的习惯就会很难，除非个体具有很强的可塑性和自我约束力。
[3]Google C++ Coding Style中包含这样的规定。
[4]现在各种编程用的集成开发环境通过整合开源的clang-format工具能很好地自动解决这一问题。
在之前工作过的团队中，我曾经因为较真地指出一位同事没有完全遵守编码规范，而被其指责“你污染我的想法”。这位同事当时对于自己没有遵守编码规范的理直气壮在现实中很典型，他们往往会以“这个规范不合理”加以辩驳。面对这一局面，我进一步较真地指出，规范不合理可以指出来讨论，但一定不能违反后再指出其不合理，并坚持要求这位同事修订不符合规范的代码。
工作中像我这样较真的人并不多见。那些不较真之人并非心态好，而是没有理解当集体没能完全遵守制度时，是在间接损害自己的利益——责任推脱、质效降低、互信缺失等。
编码规范全面实施有助于提高代码的质感和效率，这是业内共识。不仅如此，它也时刻强调着我们是有纪律、有规则的集体，这种积极的影响能潜移默化地渗透到工作的方方面面。反之，一个连编码规范都无法落实的集体也可以忽视工作中的其他任何制度，包括非常重要的概要设计和软件发布流程。
较真的着力点往往在于细节，这些细节可能会造就优秀与平庸之间的天壤之别。例如，文档因忽视细节，将iPad写成ipad、Ipad、IPAD中的一种，以及将中文句子的句号写成“.”而非“。”，就会削弱文档的严谨性、规范性。在这些细节上较真并进行改善极有可能立刻影响到团队的精气神。
不用过于担心较真会伤了和气。一个真正成熟的团队经得起这样的冲突，况且大家共事的关键是将工作做到位。事情做好了，同事间的人际关系自然就简单了，和气便也水到渠成。较真是个体的责任感使然，便于激发集体的责任感而形成正向激励；反之，一味地追求和气可能助长团队的不良风气。
唯有较真才能形成集体约束个体的力量。较真可能一开始是一两个人的行为，一旦这种行为在团队站住了脚跟，就会演变成集体行为，那时就可以实现集体对个体行为的约束。比如，对上司较真有助于促使他在工作中有所作为，避免他沉迷于享受特权。
工作中应先对自己较真，这样才有资格和力量对别人较真。对自己较真会激发我们用心做事和持续钻研技术，这有利于自身技能的持续提升，让自己愈加自信而敢于较真。对别人较真，则利于确保周边环境不至于坏到成为自己职业发展的束缚，一个无法影响周边环境的人只能被环境裹挟。对他人的正确做法是，在指出问题时给出切实的解决方案，让人更容易接受自己所提的建议，以助力营造一个开放、互利的工作氛围。
对于个体，较真是一种态度，也是一种能力；对于团队，较真则意味着更强的执行力。
1.7 集体不是团队估计没有人怀疑团队的重要性，这从绝大部分公司要求应聘者有良好的团队协作能力可以看出。然而，很多集体并非真正意义上的团队。看一个集体是不是真正的团队，可从团队文化去探个究竟。
我们对“团队文化”一词耳熟能详，但听到该词时脑海中所浮现的景象，却因个体经历的不同而迥异。在我看来，利用下面6点可以很明确地判断一个集体是不是真正的团队。
其一，是否存在管理制度且对之持续优化与完善。管理制度可能是流程、编码规范、定期例会、工作周报、项目周报、产品战略、目标管理、开发策略、技术管理原则、绩效考核标准等。这里所说的管理制度并不是公司层面的，而是团队层面的。每个团队会因业务的不同而有各自的特点，而这些特点应反映在管理制度上。每个团队的管理制度相较于公司的制度，往往会更具体、更有针对性，从而更有指导性且更易形成约束力。
听到“制度”这个词，很多人的第一感觉是约束，但一个好的制度恰恰相反，其具有科学性且不失人性化，目的在于帮助创造有序的工作环境，努力激发个体的善意。
对于一个真正的团队来说，制度不可能只停留于有，还得持续优化与完善，因为团队所面临的环境是在不断变化的。僵化的制度除了很容易导致团队低效并变成摆设外，还表明团队根本没有掌握采用制度去塑造个体行为，进而形成良性团队文化氛围这一切实有效的方法。
其二，制度是否得以全面执行。制度唯有得以执行才能体现团队的执行力，才能承载塑造团队的重要使命。制度也只有被执行才有可能迎来对之不断优化与完善的契机。
团队文化氛围包含制度在人身上实现的内化，这种内化使得团队中的个体在做事时具有相近的行为模式。或者说，团队文化氛围代表的是团队成员的言行举止。显然，我们希望不断地优化制度，以制度为抓手来持续改善个体的行为，从而渐进地提升团队效能。
制度得以落实，意味着技术事故责任将由团队共同承担。当出现技术事故时，除非是明显的个体不良行为导致的，否则不应对个体加以指责。原因在于，一个有制度的团队，一定存在各种流程和技术基础设施来保证工作质量，且流程一定会因为有多人参与而体现为集体行为。在这样的背景下如果出现技术事故，一定意味着流程和技术基础设施仍不够完善。团队承担责任，有助于团队在面对技术事故时采取更为积极的补救措施，反思并改善心态，形成更有担当、更愿意创新的团队氛围，而非消极地推卸责任或产生对抗情绪。
制度全面落地还意味着适当削减管理者的特权。真正的团队一定是极大程度地依赖制度去实现高效运作的。如果过于依赖管理者，则很可能出现“成也萧何，败也萧何”的局面，很难发挥集体的智慧与个体的能动性。如果一个团队中管理者具有举足轻重的地位，则意味着这个团队还不是一个真正成熟的团队。管理者的价值在于帮助团队持续改善效能，而不在于证明和凸显其个人能力。
其三，是否存在良性循环的知识管理。除了制度需要通过文档加以传承与演进，经验、教训、方法和大量的技术知识，也需要通过各种形式的文档进行沉淀，唯有这样，才能实现个体在团队中比各自单打独斗更快的成长。知识文档化也是提升团队高效沟通的方式之一。口口相传的方式不仅低效，且会造成信息失真或流失。
知识管理的缺失使得个体难以从集体中获得助力以更快地成长，并很可能助长个体单打独斗的糟糕工作习惯。
其四，是否持续、自发地存在团队对个体行为的约束现象。团队中，一定存在个体的多样性，有些多样性有助于形成创造力，而有些将导致无序进而造成低效，不少制度正是为了消除后者而存在的。然而，消除不良多样性需要时间，因为个体形成良好的行事模式是一个相对漫长的过程，在此过程中不要指望所有个体都具有严格的自我约束力。因此，个体行为在这个过程中需要借助团队的约束力加以完善。
团队的约束力表现为当某种行为不符合制度时，其他个体自发地指出并监督其改善。唯有存在这样的约束力，才可能通过持续塑造个体的行为而发挥集体的力量，并最终形成团队氛围不断改善的正向循环。
其五，个体间是否形成了相互感谢、认可和鼓励的氛围。工程师间似乎存在文人相轻的毛病，时常对于他人做出的成绩不以为然，不善于认可别人，又或者因内敛的性格，即便看到了别人的成绩，也会羞于开口认可。前者除了不利于个体间的协作外，还表明自己的心胸不够开阔，这种心态并不利于个体的职业发展；而后者则不利于团队间形成互助互进的成长氛围。
对于没有真正体会到这种氛围的人来说，一定会觉得这些是虚情假意，而不会感受到背后所蕴含的巨大能量——能有效应对团队所面临的各种挑战，帮助个体改掉各种毛病并培养好的工作习惯。如果团队存在个体间相互肯定的风气，这样的团队将更有面对挑战的勇气，也更有应对冲突的底气。真正的团队不仅存在集体对个体的约束，更有集体对个体的搀扶。
其六，脏活、累活是否共同分担，有趣的工作是否全体分享。职场中存在这么一种较为普遍的怪象：能力强的活儿最多，但最终干废了；能力不强的尽干脏活和累活，最终也干废了。这里的“废”是指在职场中失去了自信心和竞争力。这种怪象的背后，仍是个体责任的缺失。
能力强最终却干废的人，通常是工作中不敢说“不”的人。只要领导派活，这类人就照单全收，被“这是领导对我的信任”这一观念给“绑架”了。这类人得在工作中保持警觉。当工作量过载时说“不”不仅是对自己负责，也是对团队负责——因为“不”而让其他人获得了机会去磨炼，也因为“不”而帮助团队规避了潜在的人员培养不充分的风险。
能力不强的人干废了并不意外，但就怕这类人最后反过来说“杂事和烦事都让我干了，为了业务的发展我只能牺牲自己了”。职场中持这种观点的人除了对自己不负责任，也不自信。无论何人，除了自己，没有人会认为你注定只能干脏活、累活。面对大量的脏活、累活，总抱以牺牲自己的心态，而不为自己和团队寻找解决方案，在职场中被边缘化恐是早晚之事。这些人往往在职场中表现得自尊心过强，也容易变得思想陈旧和心胸狭隘。
真正的团队一定会关注个体的均衡发展，要做到这一点，一定需要让个体轮着做各种类型的工作，而这恰好可检验知识管理工作的水平与成效。有趣之事大家轮着做，成就感大家共同分享。那些脏活和累活，很可能由于轮着做而激发出集体智慧，促使大家设法将之变得有技术含量并做得精彩，这类鲜活的例子我经历不少。
读者或许会感到奇怪：为何不从愿景、价值观等方面去考量一个集体是不是真正的团队？并非因为愿景、价值观不重要，相反，愿景与价值观很重要，它们共同决定了一个团队在面对各种挫折时能否长期保持坚韧并紧盯目标。然而，这种意识领域的内容在实际的团队运作中因为难以检验而不具备良好的可操作性。有（口头上的）愿景和价值观的集体很多，但其中真正的团队却很少。一个真正的团队，对上述6个方面的回答一定都是肯定的。对于真正的团队而言，愿景和价值观更容易塑造，而且能做到个体对它们的真正内化。
一个集体只要不是真正的团队，便会不受控地内耗，本能地陷入体力上的比拼和压榨的境况，很难激发出个体提升效能的自驱力。长期待在这样的集体中，个体会感到无奈和无力，离工作幸福感也会越来越遥远。
1.8 对狼性文化存在误解在2000年前后中国软件行业呈现规模增长之际，狼性文化便开始流行。狼性文化之所以被倡导，是因为狼的三大特性：敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，群体协作意识。这三大特性隐含了高敏捷、高抗压、高效率、高执行的团队精神，这些正是一个真正高效能团队所具备的特质，也是发展公司业务的利器。但时至今日，很多公司鼓吹的狼性文化只剩下了下面这些：
● 吃睡在公司的床垫文化；
● 准时下班会被领导约谈并指出工作量不饱和；
● “996”加班文化。
当观察一家公司是否具备真正的狼性文化时，我们可以先看看这家公司是否有合格的“头狼”。狼性文化要能践行，有一个不可或缺的条件——头狼效应。头狼是狼群的核心，进攻时它会身先士卒，它也是狼群规则的坚定捍卫者。但在现实中，狼性文化成了企业盘剥、压榨员工，让员工拼命的一种理由。而对很多管理者来说，传递和落实这种文化只是一种压力的转嫁、责任的推卸。
不少鼓吹狼性文化的公司在瞄准业务发展的同时，忽视了一个关键问题——如何让个体成为真正意义上的“狼”。显然这绝非拼命工作就能达成。对狼性文化存在误解，使得很多企业在运用的过程中忽视了人性，忘记了应致力于持续改善个体能力去激发效能，遗忘了人只有在自驱状态下，才更有可能激发潜能并能动地提高自己的工作效率。那些仍在为所谓的狼性文化站队的企业，不妨问一问自己的员工，是否真的在工作中自驱自发，充满激情和成就感。如果答案是否定的，则团队效能并没有被真正激发出来，或者说这样的企业永远看不到真正的团队效能。
狼性文化被人诟病，有一个很重要的原因——对人性的忽视。对人性的忽视使得狼性文化不仅在社会上导致引人注目的负能量，也给职场环境的良性发展带来阴霾。
在经济全球化的今天，要很好地参与全球竞争一定离不开高效能的团队，这需要我们通过到位的管理去践行人性化管理。但是，在当下的职场环境中，鲜有管理者真正理解何为到位并知晓如何到位。管理能力的缺失使得相当多探索人性化管理的企业以“散漫”的结论告终。我相信，管理离人性化越近，越有可能激发出团队的高效能。
开发新兴业务和身处蓝海的创业团队，唯有具备更强的拼搏精神才可能取得成功，这一点无可厚非。但问题在于，激励个体充满工作激情与斗志的方法是什么？那种不关注个体能力和团队效能提升的一刀切式的强制加班制度绝对是下策。
中华民族素有勤劳、隐忍的性格特点，付出更多的努力确实是必需的，但我们应当采取更为健康、科学的管理方法来提升个体的能力和激发团队的效能。简单地拼体力虽能让我们在短期内取得超越竞争对手的优势，但一群有工作没生活的人不可能让这种优势持续下去，而最终职场环境的破坏将极大地制约我们的全球竞争力。
无论狼性文化过去如何，面对未来我们都需要很好地反思并做出积极的调整，只有这样才有助于中国职业环境的可持续健康发展。
1.9 生活角色缺位有工作没生活对于从事软件行业的人来说是一个相当普遍的真实写照。在软件行业，从管理者到基层员工，鲜有人能准确清晰地定义工作质量和效率，对于工作成果也缺乏判断，于是便都从众地选择了“表演”——忙于加班且连家都顾不上。对于这些人来说，生活变成了次要的，他们缺位于生活中自己应当扮演的角色。
首先，他们缺位于自己是工作与生活的主人，没能照顾好自己。他们在思想上不自由，抑制自己的表达欲，不正视自己的负面感受，长此以往形成受害者心态，将自己的不良感受错误地归因于他人和外部环境，且因为习惯于受害者角色，通常难以主动觉察自己的遭遇是否有所不妥，也会不自知地成为对他人的施害者，形成不担责、不作为、不讲理、自以为是的特点。
他们因为过度地将精力和焦点放在工作上，在生活中根本没有精力去追求品质、培养爱好、学习新知识和社交，生活质量随着时间的推移而持续下降。生活的贫瘠造成个体难以恢复心理能量，无法维持心理的健康水平，导致情感调节、行为控制、思维提升和意志增强的能力变弱乃至缺失。最终，个体身心俱疲成为常态，工作质量和效率大打折扣，工作时思想难以聚焦，失去求变的动力，更别说创新了。
其次，他们缺位于作为配偶的角色。大部分人会组建自己的家庭，而一个家庭的正常运作需要夫妻共同配合，各司其职，其中最宝贵的原料就是付出的时间。只有和谐的家庭才能使人身在其中实现心理能量的补充。那些认为家庭是负担的工作狂，正是因为没有投身于营造和谐的家庭氛围，才感受不到家庭给个人带来的放松感、疗愈、动力和希望。
最后，他们缺位于作为父母的角色。相当多的职场人士，工作忙到根本没有时间陪伴孩子。除了工作上的无奈使然，或许他们从思想上以为只要赚够多的钱并花到孩子身上，就尽到了自己作为父母的责任。持这个观点的人忽视了一点，钱带给孩子的更多是物质层面的东西，而现代社会的育儿，更重要且更难的是精神层面的引导。千万不要幻想给予孩子更丰富的物质就能弥补陪伴不足所带来的缺憾。
兼顾工作与生活是件相当具有挑战性的事，这迫使个体具备更强的时间管理能力与心理弹性和韧性，以更高质效地完成工作。而放弃扮演好生活中的某些角色，这其实是在放弃成长机会，会让个体的职业发展和自我发展都变慢。
