书名：领导力觉醒：从利己到利他
ISBN：978-7-115-66625-3
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著 [南非]温迪·兰伯恩（Wendy Lambourne）
译 崔 雯
责任编辑 陈灿然
人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号
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Legitimate Leadership In Action, by Wendy Lambourne
ISBN: 978-1-3999-5489-1
Copyright ©Legitimate Leadership 2023
Simplified Chinese copyright ©2025 by Posts & Telecom Press
Published by arrangement with Legitimate Leadership Holdings (Pty) Ltd
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献给我生命中的三个人：
泰格（Teigue）
尼基（Nicky）
摩根（Morgan）
如同每个士兵的背包里都应该装有一根元帅权杖指挥棒一样，每个管理者都应该阅读和消化本书。在世界范围内，管理的合法、合情、合理性正受到质疑——这里，给出了这个问题的答案。
—— 戴维·哈丁（David Harding）
非洲炸药有限公司运营总监
我曾与温迪密切合作，在一家大型企业中实施“关怀与成就”领导力，并在另外两家企业中也实施了这一模式。我可以为温迪带来的内容和知识作证，这些内容在现实世界中行之有效!
—— 罗斯·斯潘塞·达菲（Ross Spencer Duffy）
科莫多有限公司（中国）总经理
这种领导力模型，有可能通过改变在组织中工作的人而改变你的组织……无法实现变革的唯一原因，就是缺乏勇气。
—— 亨德里克·库恩霍夫（Hendrik Koornhof）
巴布科克国际集团（英国）人力资源总监
本书为管理者提供了易于应用的工具，使他们每次都能始终如一地做好工作。
—— 莱奥妮·范·通德（Leonie van Tonder）
南非第一国民银行共享服务中心首席执行官
让你意识到，有一种方法可以在不妥协价值观或信仰的情况下领导人们。
—— 克里斯·沃克（Chris Walker）
庄信万丰催化剂公司（英国）人才与组织发展部
在过去近40年的管理实践中，我曾一度认为“领导力”的定义是“领导者在组织或团队中，通过影响和激励他人，从而实现组织目标”。这一定义在很多管理学图书和课程中都有表述，并被广泛认可。这一观点根植于我内心深处，并在各种管理场景中得到验证。然而，直到我有幸阅读到温迪·兰伯恩（Wendy Lambourne）的这本书，这一观点才被彻底动摇。温迪的理念让我意识到，传统的领导力定义虽然关注目标的实现，但忽略了最重要的一点——把人视为独立而有价值的个体，而非达成目标的工具。
温迪的书让我对领导力有了全新的理解：真正的领导力不在于地位或权力，而在于其意图是否纯正，是不是真正为他人好，是否有真正的“利他”之心。她指出，领导者的行为是否能赢得员工的忠诚和尊重，不在于其能力或权威，而在于其是否能展现出一种真诚的“利他”的意图。这种“利他”不仅限于物质或表面的帮助，更体现在精神层面——对其职业发展的支持以及致力于成就他人的愿望。温迪用的一个形象的比喻让我印象深刻：强盗和外科医生都可能在人身上划开一道口子，但人们对医生的行为欣然接受，却拒绝强盗。这是因为医生的意图是治愈和帮助，而强盗则是为满足自己的私利。领导力的本质也是如此——意图决定一切。
这种对领导力的重新认识尤为重要。在当下的职场中，“95后”的年轻人逐渐成为核心力量，他们更加注重内心真实的诉求，更清楚地感知到领导者的意图和行动是否一致。只有当信任和责任在双方之间双向流动时，领导力才能真正发挥作用。温迪通过丰富的案例分析和实践应用，清晰地展示了如何通过合情合理的领导力（Legitimate Leadership）方式实现个人和团队的共同成功。她提出的模型以提供方法、赋予能力和培养责任感为核心，帮助领导者在管理过程中真正做到有情有义。
在这个技术日新月异的时代，人工智能对工作方式和组织结构的影响日益显著，领导者如果仍然停留在将员工“工具化”的模式中，将难以赢得员工的信任，也无法真正实现组织的长期目标。在我辅导的创业型企业中，我始终强调，创新企业文化的前提是尊重员工的个体价值贡献，成就员工个体的成长。温迪的理论提醒我们：如今，人性化的领导力才是组织长久发展的关键。
这次翻译的过程，不仅仅是语言种类的转换，也是我职业生涯的一次探索，更是一次对领导力本质的再发现。我希望本书能够帮助更多的管理者和人力资源从业者重新审视自己的领导力价值观以及实施领导力的方式，思考如何以合情合理的领导力去激励员工，实现员工的个体价值，成就团队，最终实现组织目标。
合情合理的领导力并不仅仅是一种理论上的美好愿景，而是可以付诸实践的领导艺术。领导者只有先怀着利他之心，才能和员工一起实现组织目标。关键在于意图的改变——从“利己”到“利他”。
首先最想感谢的是本书的作者温迪·兰伯恩（Wendy Lambourne）女士。在整个翻译过程中，我们得到了温迪的大力支持。为了能够更准确地理解合情合理的领导力的精髓，她和她的团队特意为我们做了时长两天的线上工作坊。她人在南非，但在整个翻译过程中，一直和我们保持着联系，并给予我们支持。期待本书能使读者感受到合情合理的领导力的力量。
第一次介绍我接触这本书的人是周圆。他和作者温迪从十几年前就开始了合作，共同完成合情合理的领导力工作坊，并在中国为不同的客户做这个工作坊。周圆在2022年有了把这本书带给中文读者的想法，他和我一起探讨了合情合理的领导力的现实意义后，邀请我一起翻译。后他因工作安排，无法参与翻译工作，最终全文翻译由我一人完成。我相信，当读者读了本书，并为书中领导力的价值观所启发后，一定想和我一起感谢周圆，感谢他让我们读到了这本书。
在我和周圆决定翻译此书后，因为一些原因一直没有真正启动翻译工作，直到被我的好友张国强催促。从合情合理的领导力模型会给中国民营企业带来的影响，到翻译出版的基本常识，国强给予了我非常大的帮助。张国强虽出身于出版界，但在过去的十几年中，他谙熟各种中国民营企业的管理和发展状态。与他讨论各种企业的发展历程和管理思想，能让我不断刷新自我的认知。
还有一位特别感谢的人，就是我曾经的同事，后成为好朋友的李纪花（花花）。花花在得知我正在翻译后，几天内就读完此书的英文原版，随后便成为“翻译项目组”（我、周圆、国强、花花）的义务协助员。她拥有多年华为以及远景能源人力资源管理岗位的深厚经验，从最初校稿到处理各种文件，都给予了我很大的支持。
最后，再次感谢张国强、周圆、李纪花（下图从左到右）。
20世纪80年代末，南非金矿的7万名矿工被问及他们是否信任矿上的管理层，与预期相反的是，虽然当时行业中劳资冲突盛行，但结果并非普遍那么糟糕。
有些矿山的管理层深受信任，毫无例外。在这种情况下之所以如此，是因为人们认为管理层（无论是个别的，还是团队的）真正关心员工的福祉。
员工衡量这种关心的真假，并不是取决于管理者沟通的复杂程度，也不是取决于企业的人力资源政策和程序。相反，这种信任是依据员工目睹管理者做出的决策而树立或削弱的。当管理者选择将员工利益置于自身利益之上时，他们就赢得了员工的信任；相反，当管理者追求自己的利益而无视员工的需求或担忧时，他们就会失去信任。
我们发现，管理者的优劣最终取决于我们在合情合理的领导力（Legitimate Leadership）所称的意图或动机上，取决于他们与员工建立的“给予”或“索取”关系的程度。他们越是被认为在这种关系中是在为员工“给予”，而不是从员工那里“索取”，他们就越值得被信任。
30年过去了，员工对企业负责人的信任程度仍然至关重要。这是因为，时至今日，员工只有在信任那些对他们行使权力的人的情况下，才会付出额外的努力，才会接受变革。
但问题是，在南非黄金开采业进行的开创性研究中得出的原始结论是否同样经受住了时间的考验？这个结论是关于信任管理层的。
事实上，它们已经得到了证实。首先，2020年5—6月，正当新冠病毒肆虐全球之际，合情合理的领导力组织在其全球客户群中开展了一项诊断活动，结果证明了这一点。其次，根据2015—2023年在全球范围内开展的领导力审计（包括230多项调查中的17 000多份回复）中关于合情合理的领导力的标准，对直接汇报人认为“领导行为和实践有所改善”的原因进行的统计分析也已经表明了这一点。
在7个行业的16个组织中进行的300个客户采访显示，在新型冠状病毒感染疫情期间，大多数有着合情合理的领导力的管理层的被信任程度有显著提高。
其中值得注意的原因是，信任度提高，是因为管理层真正关心员工的福祉，将他们健康和安全放在首位——无论结果会受到什么影响。此外，领导者还表现出对个体的关心，与他们保持联系，了解他们在这种情况下的表现，并花时间做对他们而言很重要的事情上（如让他们知情并赋予他们新的职责）。最重要的是，对他们的员工来说，得到关心和培养，比工作或收入保障都更重要。
20世纪80年代末的信任研究统计分析也证实了这一点。当人们说他们的“经理能够激发出他们的最佳潜能”时，他们的经理是“一个非常有效的教练”，能够“为员工提供所需的支持”，即使“这样做很困难”，以及“对员工的努力和贡献表示真诚的赞赏”。
另外，与领导力提升相关性最小的项目是“考虑到我的贡献，我认为我的报酬是公平的”“我的工作量让我不断接受挑战，但不会让我不堪重负”“我有足够的资源（工具、物资、材料等）来完成我的工作”。与最初的调查结果完全一致的是，获得员工的信任、意愿和忠诚的途径被认为是领导者能够“给予”他们关心和成长，而不是给他们更多的报酬或改善他们的工作条件。
作为一个研究合情合理的领导力的原则，以及实践超过了1/4个世纪的人，我很欣慰该框架的基本信念最近得到了认可。
虽然模型本身很简单，但经验表明，实施、落地、践行这个模型并不容易。10年前，这本书是为了回答“我对这个模型有共鸣，我理解它，但我不知道如何去做”这个问题而写的。
本书中的内容并不是照本宣科，而是以原则为基础，就如何在实践中运用合情合理的领导力提出了实用的建议。多年来的实践证明，这些建议对那些肩负着领导他人这一艰巨任务的勇士们大有裨益，既能让人们成为最好的自己，又能取得所需的成果。
合情合理的领导力（Legitimate Leadership）模型起源于20世纪80年代，在南非矿业商会（Chamber of Mines South Africa）支持下，对南非金矿“冲突和信任”进行的研究。
20世纪90年代初，我和我的同事们在当时世界上最大的商业炸药工厂里接触到了这一模型。这个模型的基本原则为这家公司的转型提供了引导性核心概念，这家公司受困于生产率、质量，尤其是安全方面等问题——其核心问题在于领导力的失败。
当时，我和我的同事们得到了两个重要的启示：第一，作为领导者，我们是为员工服务的，而不是相反；第二，在领导他人的过程中，你也会成长，你会充分发挥自己作为人的所有潜能。
在过去的30年里，我一直与领导者个人和领导者团队合作，在全球各地实施合情合理的领导力模型。我始终坚信以下观点是正确的：自我成长与成功领导他人之间有着密不可分的联系。
本书分为五个部分。
第一部分概述了合情合理的领导力模型，重申了建立该模型的关键原则，同时，还阐述了领导者在与直接下属的日常互动中，如何接受考验，并在此过程中不断成长。
随后的三个部分涉及实施贡献和问责制。它们解决了促进卓越贡献的关键变量：提供方法（第二部分）、赋予能力（第三部分）和培养责任感（第四部分）。
最后一个部分讲述在一个组织中实施、践行合情合理的领导力的原则，以及实用性的实践。这是多年来在超过27个国家和地区的各行各业的不同组织中开展的许多干预措施的结果，提炼了成功践行合情合理的领导力干预措施的决定因素。
如果读过本书，且践行了合情合理的领导力模型，并获得了一些共性的经验，而这些对关心在这个过程中成功领导他人并改变自己的人有帮助，那么，本书就达到了它的目的。
合情合理的领导力（Legitimate Leadership）模型起源于20世纪80年代末，是在南非矿业商会研究组织的支持下，对南非采矿业的管理层与员工冲突方面进行的初步研究。
初步研究促使了一个框架的形成，该框架用于理解在企业管理中领导力的先决条件。这个先决条件是：管理者只有关心员工，才能赢得员工对他们的信任。这项研究明确地表明，管理者，无论是个人还是集体，被接受或拒绝的根本，是他们对员工福祉的感知和关心程度。值得或者不值得被信任，支持或者不被支持，都是建立在此基础上。
从那时起，事实不断证明，在任何一个群体中都有两种人群：反建制群体和亲建制群体。这两个群体永远存在。然而，积极群体的规模直接取决于员工对领导意图的看法。
当一个企业的领导者是乐善好施的，他们会乐于给予，或为其员工尽职尽责，这种给予与其说是给予他人，倒不如说是自我给予。员工心甘情愿地为那些对其行使权力的人工作，但前提是他们必须做到两点：当权者真正把他们的下属当成人来关心，而不是当作人力资源；他们还能赋能员工，让自己的员工实现自我价值的最大化。
换句话说，要求别人交付的权利是自己争取来的，并不是因为你给别人发了薪水，而是赞同“关心与成就”他人的准则。
所谓合情合理的领导力模型，是在现代组织中为领导力倡导了另一种方法。这种方法认为，领导力不是为了达成目标结果，或通过他人完成工作，而是通过达成目标结果和需要完成的工作，来培养优秀的人才。
在第一章中，合情合理的领导力模型以不同的方式挑战了传统的管理假设和习俗。针对每一项挑战都提出了替代方案，这些方案共同构成了支撑合情合理的领导力模型的四个核心原则。最后，界定了每个合情合理的领导力原则的实际意义。
领导者在履行其职责时，无论是意图还是目的，均体现在其每天发号施令的情形中。在第二章中，定义了每种命令情形下的意图测试，随后揭示了在每一种命令的情形下，领导者需要做什么才能通过意图测试，从而获得其员工的信任、意愿和忠诚。
雇主和雇员关系的本质雇主和雇员之间的关系通常被看作一种买卖关系，即用X焦耳的劳动换取Y单位的货币，与任何贸易关系一样，这种关系的关键是：价格。
首先，从表面上看，这似乎是正确的。双方之间达成的交易在雇佣的劳动合同中已经正式确定，其中规定了双方的权利和义务。
其次，与任何贸易一样，似乎是用一种商品(货币)来换取另一种商品(劳动力)。这种被称为“劳动力”的东西具有商业价值，因此，人便被称为“我们最宝贵的资产”，也被称为“人力资源”，不幸的是，人力资源和其他资源一样，都是企业的成本，必须加以管理。
最后，供给和需求的市场力量显然也适用于劳动力市场。在劳动力充足的地方，劳动力价格低廉，因此容易得到调配，且不易被雇佣；在劳动力短缺的地方，就会出现“人才争夺战”，雇主们为了获得和留住这一宝贵资源，竞相出价，并导致成本飙升。
不过，有两种方式可以对买卖关系的假设提出质疑：
首先，劳动力可以买卖的说法就是一个谬论。产品或服务可以交易，但人不能——至少自奴隶制废除之后不能。
人的努力和专业知识是不可能独立于人身之外的。无论组织是否愿意承认，劳动力都是人。
其次，买卖关系中隐含的意思是，交易发生在平等的双方之间，即使商定的价格受到双方相对议价能力的影响，任何一方也都不隶属于另一方。因此，双方都不必对对方负责。
最后，在雇佣关系中，双方并不是平等的。这是因为雇主有权要求雇员做事，对他们行使权力。为了换取每月某个预定日子的工资回报，雇员每天都必须服从管理者的指令，服从对他们行使权力的人。
因此，雇主和雇员之间的关系不是一种买卖关系，而是一种权力关系。
权力关系中的问题不在于价格，而在于合情合理性。它是指拥有权力的人，在要求向其汇报工作的人做某些事时，其权威是否被接受。
第一条原则的主要含义是：要想指挥他人，就必须接受被指挥。只有在大多数人同意的情况下，才能在工作场所发挥指挥的领导作用。
在这种双方关系中，决定到底愿意被领导到何种程度的是员工，而不是管理者。归根结底，管理者所拥有的权力，只有员工允许的那么多。
管理层要明白，在任何时候他们所处的位置，是员工对其权力的态度从“完全拒绝”到“完全接受”的总体氛围影响的。当这些当权者被接受时，他们在董事会之外的名声就会受到欢迎，员工也会把自己关注的事情分享给他们，而不是告诉员工代表或人力资源部门。这样，员工就会遵守管理层的决定，即使受到纪律处分，也不会抱怨。普通员工在做了管理层期望做的事之外，还会做得更多。
因此，任何当权者面临的关键挑战都是如何建立并维持这种权威的合情合理性。
权力关系的合情合理性目前，人们对管理者的工作内容和对成功的要求，有许多假设和执念。
人们普遍认为，这些当权的管理者的工作是通过他人来实现其结果、愿景或成就的。由此可知，管理者自己不做工作，而是让他人来完成。管理者这样看待自己的角色并不奇怪，因为一般来说，管理者都是通过他们员工取得的成果被衡量和奖励的。
此外，管理者认为，他们有权要求员工交付工作成果，因为他们给员工支付了薪酬和/或任命了员工在科层制度中的地位。当员工与企业签订了劳动合同，他们就有了履行雇佣关系中劳动合同约定的义务。如果员工没有到岗工作，管理者就有权终止员工的劳动合同。
最后，管理者普遍认为，取得成就的途径，是熟练地使用了他们所掌握的一系列管理工具——从目标、截止日期、预算、直接指导和绩效评估，到鼓舞人心的愿景宣贯、公众的认可、激励措施和良好的口头沟通等。
这些可能性似乎无穷无尽。然而，实际上可以归结为：他们使用了强制或说服的手段来达到预期的效果。他们使用了“硬”的方法和“软”的方法，让员工做管理层要求他们做的事情。
最有效的管理者是那些最擅长运用这些管理工具或策略的人。他们知道在特定情形下使用哪些策略最好，因此，在使用这些方法时可称为多面手。因此所谓的“情境领导力”，在各管理学派中备受欢迎。
然而，据称那些最成功的管理者更多依靠的是说服，而不是强迫。这只是因为从长远来看，他们知道说服比强迫更有效。
因此，当谈到员工激励时，成功的原因是智商、个人魅力、人际关系技巧和风格的结合。
有许多根本性的挑战需要提出。
人，可以在“软硬兼施”下有业绩表现。然而，随着时间的推移，同时使用“大棒”和“胡萝卜”会产生不可避免的后果。
所有形式的强迫，本质上都是通过恐惧来激发的。可以理解的是，人们觉得自己是被强制、被胁迫，甚至被欺凌去做一些事情时，他们会服从；但这只是为了避免不这样做会给他们带来负面后果。胁迫性手段会产生抵触，会滋生一种“我会照你说的做，我希望它失败”的态度，最终，人们只有冷漠和拒绝承诺。
而“胡萝卜”则迎合了人的贪婪心理。员工会做出想要的反应，但只是为了得到他们想要的东西。与人们普遍认为的相反，事实上，“软”方法往往比“硬”方法导致更糟糕的反应。无论说服者的技巧如何，那些被说服或受到积极影响的人都不会上当，他们会感觉到自己被操纵了。正因为如此，他们的反应不仅仅是抵制，而是报复，是为了让对方得到应有的下场。
随着时间的推移，说服会导致敌意、双方关系中的冲突，而不是和谐。在这种关系中，双方都只是为了实现自身利益的最大化，以尽可能少的付出换取尽可能多的回报。
员工对“大棒”和“胡萝卜”的反应是可以预见的。这是因为所有人都有抵制胁迫的天性，当感到自己被操纵时，就会进行反抗。
强迫和说服确实有效。通过使用惩罚和激励措施，生产率大幅提高的例子比比皆是。
然而，这两种方法的收益都很有限。原因显而易见：员工之所以按要求行事，是因为他们“不得不”，而不是“想”。面对强迫，他们会因为害怕受到惩罚而按要求行事；在某种形式的诱惑下，他们是为了得到而付出。
这两种策略都会让员工有所行动，但不会让员工心甘情愿。只有处于“大棒”或“胡萝卜”的任一情形下，员工才会付出；没有“大棒”或“胡萝卜”，他们就会无动于衷，产生惰性。
与流行的观点相反，管理工具是否有效，既不取决于“是什么”，也不取决于“如何做”。积极的结果并不是因为选择了“正确的”管理工具，也不是因为以足够的技巧执行了该工具。起决定性作用的是其他因素，即“为什么”，它位于“做什么”和“怎么做”的背后。
管理者成功的核心变量不是行为，而是动机。这是因为，作为人类，我们在任何互动中回应的都不是对方的行为本身，而是我们认为行为背后的意图。
我们之所以心甘情愿地服从外科医生的刀，却抗拒强盗的刀，是因为我们认为他们的意图不同。我们知道持刀行凶者是来伤害我们的，但我们相信医生给我们带来的痛苦和不适是为了治愈我们的身体。
从本质上讲，意图是关于谁的利益得到了满足。一方面，恶意的意图是关于追求自我利益，它是自私的；另一方面，善意的意图是为了他人的最佳利益而采取的行动。
因此，只有当员工确信那些当权者把员工的最大利益放在心上时，他们才会产生信任。也就是说，当他们认为管理层是为了给他们带来好处，而不是为了从他们身上索取一些东西时，彼此之间才会有信任。
在这种情况下，当权者才拥有权力，是真正有影响力的人。在没有权力的情况下，管理者只能靠控制。
管理者首先必须要给予员工，来赢得他们要求员工交付结果的权力，可以归结为两点：管理者必须真正关心下属，必须把自己的员工当作人来关心，而不是把他们当作帮助企业发展的人力资源；管理者必须使员工能够实现自我价值的最大化。
因此，要让员工真正愿意服从命令，付出的代价不是金钱，而是关心和成就他们。这才是当权者行使权力的合情合理性所在。
这同样适用于任何当权者——警察、军官、医生、父母、教师，甚至体育教练。任何权力关系，只有在其目的是关心和成就他人的情况下才是合情合理的。
领导者的工作不是通过他人取得成果，领导者不产出结果，他们的产出是造就卓越的人。
在这里，教练的类比很有用。参加比赛的是球员而不是教练，是球员最后把结果“写”在了记分牌上。然而，比赛的方式和比分的结果与教练并非毫无关系。比赛和比分不是教练的工作，它们只是教练的工具，是教练所需要的重要信息，也是教练用来赋能球员的工具。
▶ 必须从根本上改变管理者与员工的关系，从以管理者为中心转变为以员工为中心。直接下属不再是为上级服务的。管理者是为员工服务的。传统的汇报关系必须转变为辅导关系。从上级到下级的服务关系必须完全倒置。
▶ 合情合理的权力关系，必须存在于组织的每一个层级。每个担任领导角色的人都需要关心和成就那些直接向他汇报的人。因此，每个管理者有多少人直接向他汇报工作，他就有多少项这样的领导工作。只有当指挥系统中的每个人都做到合情合理时，指挥系统才会强大。如果层级中的任何管理者做不到这一点，就会成为指挥系统中的薄弱环节，并危及层级中其他管理者合情合理的权威性。
▶ 必须改变考核和奖励领导者的标准。考核和奖励管理者的标准不应该是他们从员工身上得到了什么，而是他们给予了员工什么。判断领导者的主要标准，不是个人或商业成就，而是他们的能力，是他们所领导的员工的素质，是他们在多大限度上帮助员工取得了成功。
授权/成长当涉及授权的含义和授权的过程需要什么的时候，合情合理的领导力模型再次与传统观点相左。
它对以下观念进行了挑战：授权既是员工参与的同义词，也是民主的同义词；授权可以一蹴而就，也可以将授权与问责分开。
参与式管理已流行多年。它的产生源于管理层认识到，基层员工中蕴藏着许多好的想法，但这些想法大多未被利用，因此企业无法获得这些想法。
获得这种集体智慧的方式是通过实施员工参与计划、质量圈等方式。从这个意义上说，赋予员工权力意味着与他们分享信息，而这些信息以前都是管理层的专属领域，然后听取员工对所获数据的看法和意见。
然而，授权远不止于员工参与。真正的授权，要求领导层不是征求员工的意见，听见他们的心声，然后再做决定，而是让员工来做决定，并接受他们的决定，即使这与领导层做出的决定相悖。
因此，按照定义，放弃权力但仍然保持控制是不可能的。当权力被移交时，控制权也随之移交。真正的授权意味着放弃权力，赋予员工权力的必然结果就是剥夺管理层的权力。
民主，就是由人民来决定。此外，在“一人一票”的民主制度中，人人都是平等的。
然而，授权的先决条件是不平等，而非平等。当权者要放弃权力，首先必须拥有权力。在权力能够被赋予并使其合情合理之前，直接下属与其管理者之间必须不平等。
对于任何当权者来说都是如此，如父母、老师、教练或管理者。如果没有必要的权力，他们就无法使自己的下属成为有用之才。
当教师失去管教学生的权力时，学生就无法再学习，因为老师不能专心教学，她需要忙于维持课堂秩序。同样，如果禁止父母约束孩子，他们就会培育出“怪物”，而不是适合社会的年轻人。
因此，授权并不是用民主行为取代专制行为，因为，在任何合情合理的权力关系中，两者都有存在的空间。
当我们考虑自己愿意为谁工作时，就能清楚地看到这一点。“想要”的老板可以通过倾听、平易近人、支持和同情等方式，表现得温和与民主；同样，他也可以独断专行、制定方向、分配责任、采取纪律处分等。
尽管如此，那些接受“想要”老板专制行为的人，还是会毫无疑问地接受这种行为。因为他们凭直觉认为，专制行为的原因与老板的授权有关，老板对他们的强硬，是以他们自己的最高自身利益为出发点的。
换句话说，专制行为可以是合情合理的，但，前提是只有当它被视为有授权意图的时候。
有一种误解认为，人要么被授权，要么没有。换句话说，这种控制权要么掌握在一个人（管理者）手中，要么掌握在另一个人（直接汇报人）手中。还有一种情形是控制权的移交，通常人们认为它在某种限度上是瞬间发生的，然而，事实并非如此。
在一种极端情形下，强行控制，再加上试图永不放手，显然是一种权力剥夺。这就好比坚持永远牵着婴儿的手一样，孩子永远也学不会走路。与此同时，瞬间完全停止控制权，也是一种权力剥夺，就如放开了孩子的手，甚至在他还不能独立行走时，你却只站在房间的角落，那也等同于没有赋能给孩子。
在这两种中的任何一种情形下，孩子都无法独立行走。
在此情境下，成年人可以先牵着孩子的手，然后放手，但要站在旁边，最后再退后一步，让孩子独自行走。也就是说，这不是瞬间的完全停止控制，而是逐步减少控制，以赋能给孩子。
我们从大自然中认识到——成长不是一蹴而就的，种子不会在几个小时内长成成熟的植物。同样，人类成年的过程至少需要21年的时间。
因此，在合情合理的权力关系中，所行使的控制程度必须与被授权者的成熟程度相匹配。起点是被授权者目前的成熟水平。随着被授权者的不断成熟，控制的程度就减弱，变得不那么严格。
控制只是授权过程中的一种工具，是方法，而不是目的。
授权是一个促成贡献的过程，是培养“给予者”的过程。如果人们没有做出贡献的“方法”，他们就无法做出贡献；理论上说，就是他们没有被允许“给予”。在一个组织中，授权意味着通过为人们提供必要的方法、资源、信息、权威、支持和标准，使他们能够有所作为。
同样，要想做出贡献，人们必须有“能力”给予。他们需要从管理者那里了解“如何”完成要求他们做的事情，以及“为什么”要这样做。
一般来说，管理者认为，在解决了“方法”和“能力”这两个变量之后，他们的授权工作就完成了。打个比方说，提高一个人的捕鱼能力，需要给他提供工具，并请专家教他捕鱼。有了适当的装备和能力，他就能通过捕鱼养活自己和家人了。这就可以了吗？不，不是的。在这个过程中，缺少的是第三个关键变量——“问责制”。在某些时候，这个渔夫必须被告知：
“如果你钓不到鱼，非常抱歉，你只能挨饿。”
调动人们贡献意愿的是问责制。问责制的核心是一个标准。一个人的贡献可以高于标准，也可以低于标准。当一个人的贡献高于标准时，要么是此人付出了额外的努力，奖励此人是合适的；要么是此人小心翼翼地达到了标准，也应该得到认可。同样，如果一个人有方法，且有能力，但贡献低于标准，则会有两种原因：要么此人不够细心，应该受到批评；要么此人有不善之意，这就需要对此人进行惩戒。
授权，意味着要处理授权过程的方法、能力、问责制这三个方面，且依照这三个方面的顺序进行充分考虑，否则授权就不会发生。
公理三对组织内部的整个权力和控制都有着重要的影响。如果我们把控制定义为“管理预测结果的意图”，很明显，在任何组织中，都有无数的机制服务于这一目的，这些机制共同构建了该组织的系统和结构。
实施公理三后，对系统和结构来说，不是说它们不再存在，也不是说组织中的所有控制都被彻底废除，实际上，它相当于是对组织本身的一种解构。
相反，当管理层应用逐渐减弱控制的原则时，以下情形会随之发生。
▶ 决策权从中央和上层逐步下放至下层。与此同时，随着时间的推移，对组织设计进行一系列微小、有限的调整也会导致科层制度的扁平化。
▶ 逐步放宽规则和流程，取而代之的是更宽泛的政策和指导方针。业务流程中的控制措施也更少，而不是更多。
▶ 员工职能的角色发生了变化，因为他们从审计和合规中解脱出来，把时间和精力重新投入被授权的工作中。
这些变化的发生不是一次性的，而是持续不断的。无论是在组织架构，还是系统方面，都没有最终的解决方案。随着环境的变化和人的成长，会发生微小、离散的变化。
第三公理也对组织整个问责制产生影响。授权，意味着既要交出控制权，也要用问责制取代控制权。
首先，在实践中，这意味着只要赋予了权力，也就赋予了可问责性。在给予人们不受控制的自由之前，必须在自主权和问责制（包括积极的和消极的）之间建立紧密的联系。
其次，这意味着当出现偏离标准的情况时，最合适的做法是找出偏离标准的责任人，并让他们承担相应的责任，而不是对每个人都实施控制。
只有当管理者的行动与这一洞见保持一致时，授权过程的真正成果才有可能实现，即人们专注于做正确的事，并对自己所做的事负责。
逐渐成熟与成熟当领导者成功实施合情合理的领导力模型的前三个公理时，他们的员工会随着他们的成长或成熟而发生变化。
在当今的企业界，人们认为员工的成长反映在员工的名声、财富或事实的积极变化上。换句话说，随着员工的成熟，员工会“获得”更多的知识、权力、地位和回报等。
合情合理的领导力模型提出了逐渐成熟和成熟的另一种观点，这对组织的领导力具有深远的影响。
成熟的人与不成熟的人恰恰相反。逐渐成熟，是指从一种状态（不成熟）到另一种状态（成熟），它是个人从“索取”到“给予”的转变。不成熟的人是来索取的，成熟的人是来给予的。
“索取”与“给予”的区别在于意图。当一个人看似给予，但却没有给予的真正意图时，那他就不是在给予，而是在从中索取。当一个人在给予时的意图是为了回报时，他同样也不是在给予，而是在进行投资。只有当一个人在给予时内心没有索取的意图，也不期望得到任何回报，他才是真正的给予。只有无条件的给予，才是真正的给予。
不成熟，是指不断地寻求和渴望“得到”更多；成熟，是指越来越有决心和准备无条件地“给予”。
一个不成熟的人和一个成熟的人，在意图上的差异体现在他们所关注的事物上。面对同样的情况，不成熟的人和成熟的人关注的东西是不同的。
不成熟的人关注的是在什么情况下对他最有利，他的行为是迎合时势的。而成熟的人关注的是正确的事情，即使这既不方便自己，也不符合自己的最佳利益。但这并不意味着成熟的人没有需求，而是意味着他可以暂时搁置自己的需求，为高于自我利益的原因而行动。他的行为是由价值观驱动的，而不是由需求驱动的。
不成熟的人的注意力是自己的期望上，而不是在这种情形下对他的要求。成熟的人关心自己应该做什么贡献，在这种情形下应该给予什么。成熟的人客观地看待自己的期望，权衡这些期望与应该做出的贡献，并采取相应的行动，三思而后行。
不成熟的人专注于他的“权利”，他认为应该得到，或有权得到什么。成熟的人则专注于他的“责任”。当不成熟的人没有得到他认为应该得到的东西时，他会指责他人或自己以外的力量；成熟的人对他自己所处的周遭环境负责。
不成熟的人努力控制对方或局势，以获得想要的结果。成熟的人不太在意结果，他关注的是方法或过程，而不是目的。
一个人的注意力所集中的地方，对他以及他与他人的关系都会产生影响。
不成熟与软弱之间有着千丝万缕的联系，当一个人考虑到自己处于“在这里索取”的状态时，这一关联就显而易见。一个人想“得到”的显然并不掌握在他自己的手中，他实际上是从“他人”那里得到“自我”。
一个不成熟的人，因为他总是要得到什么，所以总是有需求，并受制于他人扣留他想要的东西的能力。不成熟的人容易受人操控。
此外，一个不成熟的人有一种外部控制取向，由于其专注于无法掌控的事情上，他会变得软弱，他的感觉和行为总是像个受害者。
不成熟的人，本质上把别人看作达到他目的的手段，这种人通常不礼貌、不尊重人、贬低他人。他只关心自己的事情，因此被视为自私和傲慢。
他对自我利益的追求会导致其他人的抵触情绪。他与生俱来的好胜心使他与他人的关系会出现冲突和不和谐。久而久之，不成熟的人不仅会毁了别人，也毁了自己。
另外，成熟与力量有关。这主要是因为成熟的人注重力量的源泉：他自己掌控的事情，以及他能够控制的事情。因此，他不容易被操纵，也就无法被控制，因此他是自由的。
成熟的人能够保持克制，延迟满足。他善于倾听他人的意见，因此在他人看来，他是通情达理、理性客观的。他以礼貌、谦逊和尊重的方式与他人相处，因此，别人会尊重他。他的人际关系是合作性的，而不是竞争性的。因此，他与人的相处是有效的，是建设性的，是相互肯定的。
一个“乐于奉献”的人不一定会把自己所有的财产都捐给慈善机构，也不一定会让自己经常被别人占便宜。给予不是一味地讨好，而是要恰如其分。
从本质上讲，给予意味着无条件地做需要的事情。因此，给予有两种表现形式：慷慨和勇气。这两种形式都需要冒险。
当一个人表现得慷慨时，他是在拿自己的事情冒险；当一个人表现得勇敢时，他是把自己置于危险之中，而不是把事情置于危险之中。在这两种给予的形式中，勇气显然更难，因为可能付出的代价要大得多。因此，在任何情况下，一个人的成熟程度都取决于其无条件投入的程度。
人衰老的过程是被迫的，但逐渐成熟是自愿的。一个人是否慷慨或勇敢，是可以选择的，任何人都可以是给予者或索取者。
因此，任何工作场所都有成熟和不成熟的人，在整个组织和层级中都有给予者和索取者。成熟的员工有服务意识，他们忠诚、可信赖、敬业，愿意为追求组织目标而无条件付出。
成熟的领导者同样致力于为员工服务，在这样做的过程中，他们并不总是和蔼可亲，这是因为他们不能容忍平庸。他们会不惜一切代价推动他们的员工实现自己的最佳状态。一个真正为员工服务的领导者，心中有仁，铁腕强硬。
在一个组织中，如果领导者始终遵循第四条公理的精神，他们会做以下事情。
▶ 他们花大量时间与员工相处，给予关注，因为他们关心员工。
▶ 他们信任员工，并随着员工的成长而将更多的事情交给他们。
▶ 他们为自己，也为员工设定高标准。
▶ 他们梳理、评估、回顾并奖励员工所做的贡献，而不是奖励结果。
▶ 他们处理异常的方式，是解决引发异常情况的领导力因素，而不是实施控制。
▶ 他们通过鼓励员工对自己所处的情况负责，来应对受害者行为。
▶ 他们把工作任务作为成就他人的方法，而不是把人作为完成工作的工具。
▶ 他们既教员工“如何”做要求他们做的事情，又教他们“为什么”应该这样做。
▶ 他们将每个个体的贡献与企业的整体绩效关联起来。
▶ 他们在任何情况下都做正确的事情，而不是做权宜之后的事或受大众欢迎的事情。
在组织层面，公理四要求组织的系统、结构和流程重新配置，使其符合合情合理的领导力的标准。最终，企业的使命或宗旨也必须从为股东牟利转变为为客户服务。
合情合理的领导力模型的根本是服务的意图。正如认同这种模型的个人和组织所证明的那样，服务意图最终造就了组织和个人的卓越。
