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本书通过确定创业项目商业模式、现金流及成本控制、选择创业伙伴、关键资源链接、员工成长及福利规划、目标分解考核与激励制度、风险识别及规避等7章内容的介绍，从项目商业模式、成本、选人、育人、留人、资源链接、风险识别7个方面帮助创业者找到自己项目的变现模式及同频创业伙伴，规避创业风险的雷区，彼此链接，彼此赋能。
本书以7堂创业课的形式，详细解读创业项目的商业模式、现金流及成本控制、创业伙伴的选择、关键资源链接、员工成长及福利规划、目标分解考核与激励制度、风险识别及规避等7方面的内容，帮助创业者找到自己项目的商业模式及同频创业伙伴，规避创业的风险，彼此链接，彼此赋能。
本书可作为企业创始人的指导书，亦可作为各类创业训练营及各类院校创新创业相关课程的教材。
这本书的写作，是在我计划之外的。原来没有想过要写这本书。但创业不也正是这样，一开始以为终点是A，但路上往往自己先拐了弯。
写书的起因是，2018年元月，阳米科技CEO邻三月就和我商量：“大叔，如果要开一个月的在线训练营，收费4999元，开怎样的课程合适？”
这可是一个大挑战，我们思考过开理财营、阅读营、亲子教育营，甚至还有“变美营”。但我感觉这不是我们所擅长的，也许以后有一天我们能做好这样的训练营，但不是现在。
邻三月在翻看我给她写的工作记录时，发现她曾问我的一个问题：作为一个公司的创始人，我应该做哪些事情？
我说：“作为一个创始人，不能只盯着业务，要思考更大的事情，这些事情作为一个员工、作为一个业务精英往往不怎么关注，但是作为创始人必须要思考。”我给她写下了7条建议。
1．定战略
创始人不仅仅要定公司的战略，也要定自己人生的战略，这两件事在我看来相辅相成。一个公司的未来真的和创始人自己的格局息息相关，一个小富即安的人，恐怕根本不适合创业，因为创始人从选择创业开始就注定与岁月静好无缘。
2．管好钱
企业能生存，是因为有利润。好的企业是年年都能获得稳定利润的企业。很多创始人没有企业经营经验，把公司运营成本按个人收支模式去理解，往往会带来巨大的成本黑洞，而且不理解现金流游戏规则的创始人，其实根本看不懂任何商业模式。
3．带好人
今天的商业本质已经是人才的竞争。在人口老龄化时代，谁拥有更多优秀的年轻人，谁的公司就更加充满战斗力。初创企业往往缺乏足够的实力吸引优秀的人才，那么我们应该怎样做才能让我们不至于从起步就输给大公司？
4．做资源
企业不一定是赚钱越多就越安全，而是链接社会资源越丰富越安全。创始人必须让自己的社会链接变得丰富，才能为企业的发展创造各种可能性。好资源往往在好圈子里，创始人需要有意识地去链接好圈子，这是要及早做规划的功课。
5．留住人
招到人才难，留住人才更难。任何人才在一个公司找到感觉都需要一段适应期，我们并不能指望人才来了就特别能战斗，这不现实。我们应该思考如何规划我们的人才成长体系，让他们愿意留下来踏实工作，这比简单地激励人更重要，毕竟不是所有的岗位都可以给予高激励的，但是公司的成长离不开全部岗位的贡献。
6．用对人
如果找到一个合适的人却不能充分发挥他的价值，这是公司管理者极大的失败。人力资源的闲置或浪费，是公司资源最大的浪费。今天的员工和过去的员工有诸多不同，传统的组织激励方式是否也需要升级换代？
7．避风险
创业不易，在于我们要规避种种风险。有些风险人人都知道是风险，但很多风险一开始并不见得是风险。当人的野心和贪欲被激发，而能力和格局又不足以驾驭时，人就会成为自己欲望的奴隶。创业必须冒险，但冒险走到哪一步又考验每一个创始人的智慧。
邻三月翻出这些聊天记录，眼睛一亮，“我们就开这个创业营好了。大叔，你这是给创始人的极简MBA课程，我听你讲觉得超值，你应该分享出去！”
于是创业营就这么开始了。把创业营的招生简章发出去，居然吸引了300多个人报名。我们认真审核了报名资料，只选了60位朋友。对更多的朋友，我们的建议是不如再好好积累。我们的课程可能更适合有一定创业积累的人，而不是刚刚想创业的人。
创业营招生顺利，怎样讲课就成了难题。
考虑到创始人们都很忙，若做语音分享，大家同时在线难度太大。所以，我想把要分享的内容提前写好，发给大家看，然后在线交流讨论；不能及时参加的，第二天“爬楼”回看也很方便。这不就是翻转课堂的教学模式吗？
结果没想到一提笔就刹不住车，洋洋洒洒写了10万字，于是就有了这本书。写作时感觉冥冥中自有天意，写得特别顺畅，好像这几年的创业感悟一下子都涌出来了。这些分享内容，得到了同学们的高度认可，他们都觉得结集出版是一件特别好的事情。
所以，我整合了我们整个创业营7堂课的讲稿，加上课前思考题、大家的在线交流讨论内容，写成本书，希望也能帮助和启发正在创业的朋友们。创业这个事情既博大又琐碎，书里或许有观点欠妥、论述不周的地方，欢迎大家批评指正。我的微信公众号是“秋叶大叔”，大家发现问题了，可以在我的公众号留言。
最后特别感谢创业营的全体小伙伴，特别感谢新媒体商学院CEO小章鱼儿为出版本书做的大量书稿整理和插图绘制工作，也特别感谢为创业营成功举办付出巨大运营努力的阳米团队，还有在我背后默默支持我的家人。
还要说明一点，整本书我保留了在创业营分享时的口语化写作风格，就是希望让读者能更好地体验我们创业营内部的讲课气氛。希望大家喜欢这样的文字风格，还有这本书。
创业路上有人同行不孤单，怎么才能找到同频人，给自己一个多维链接的机会？如果你想了解知识IP，可以关注“知识IP大本营”微信公众号，在那里不仅可以找到同频IP，还可以进行情感链接、事业链接等多维链接，也可以尽情展示你自己。回复关键词“精华”可获得往期知识IP大本营的文章精华合集。
秋叶
2018年10月
01
@剽悍一只猫
知名自媒体人，同名微信公众号曾进入微信公众号新榜500强。公众号矩阵（剽悍一只猫＋剽悍晨读）拥有百万读者。
02
@悄悄
悄然文化创始人，绍兴首位正面管教讲师。悄然文化旗下拥有悄然父母学校、悄然幸福学苑、悄然咖啡馆、樊登小读者等多个项目。它以帮助更多的人和家庭越来越幸福为愿景，每年主办大量正面管教家长课程及个人身心成长工作坊活动，帮助几千个家庭改善了生活品质。
03
@KK花花
KK英语创始人，《超强记忆》中文译者，从事成年人英语自学培训两年，用花式懒人法两年内带领2000名学员通过看电影轻松突破口语难关。
04
@拖鞋哥
研谊教育创始人，主要从事新闻传播学及其他考研专业课的培训，并率先把非统考专业课做到销售额破百万元。
05
@青亿福王
大学教授，国家创业创新发展委员会“双创”典型导师、导师团秘书长，KAB创业教育（中国）培训师，中创智库（北京）投资管理有限公司合伙人，超悦人（北京）健康管理股份有限公司副总裁。
06
@妖胖儿
多平台签约作者，个人自媒体品牌“有话妖说”的粉丝人数逾10万，自媒体付费社群学员有1500余人。曾与秋叶合作两期训练营，并担任训练营讲师。目前在腾讯短视频产品部担任产品经理。
07
@小章鱼儿
连续创业者，四川大学金融专业博士，新媒体商学院CEO，世界潜水PADI组织的潜水长。
08
@发现无止境
制造业管理者，目前就职于深圳雅普科技公司，善于开拓市场。
09
@张伟
独立出版人，生命工作者，每日微光创始人，方糖大学创始人。
10
@Philip
从事8~18岁青少年课外辅导、培训等工作，目前在东莞拥有8个培训校区。
11
@木木巧
宁波新咏航国际货运代理有限公司联合创始人。公司主营进出口国际物流——海陆空铁，是美国、加拿大航线专家，同时配套自营物流仓库，延展供应链仓储以及跨境电商服务。
12
@KAYU
空间能量设计师，以为人们的居住、办公环境设计出愉悦和谐的能量空间为人生目标。
13
@Kyle
新媒体公司创始人，曾用2年时间打造出拥有300万用户的微信矩阵，主要研究知识付费和消费升级领域。
14
@咖喱哥
某少儿连锁培训企业联合创始人，创办过多个年营收逾千万元的实业公司。
15
@汤小小
“汤小小轻松高效写作”训练营创始人。坚持写作十几年，曾在纸媒上每年发表1400篇文章，拥有30多万微信粉丝。至今已开办25期写作训练营，不少学员成为各大内容平台的签约作者或已有书籍出版，甚至有些学员能靠写作实现月入过万元。
16
@莹莹
法国的中法家庭联合会负责人，法国正面管教讲师，法国儿童音乐素养培训师。
17
@杨戈
“创意教材”联合创始人、编著者，国际公民游学项目的法国部负责人，中法家庭联合会负责人。主要研究领域有青少年发展研究、双语文化背景下的儿童发展、儿童多语习得与国际化认知的关系、国际化意识与青少年社会化关系等。
18
@汤帅
易智教育创始人，15年来只专注一件事情——全球推广高效学习方法，梦想是让全国1亿儿童高效学习，真正减负。
19
@哈默
多平台签约作者，中国电子商务协会金牌讲师，自媒体平台运营专家，新媒体畅销书《新媒体写作平台策划与运营》《新媒体数据分析：概念、工具、方法》《内容电商》的作者。
20
@雨滴
儿科医生，多平台签约作者。
21
@陈振宇
壹境联合办公空间创始人，富有文艺气息和运营温度，主要服务于电子商务、教育培训和文化创意设计等行业。
22
@文嫱
“明睿润心”心理工作室创始人，中科院儿童心理学和教育心理学硕士研究生，德国积极心理治疗培训师，人际关系团体心理工作坊（每月一期）导师，畅销书《爱的奇迹》作者。
23
@黄越翎
金币瘦身创始人，拥有10年减肥界创业经验，所创办的金币体重管理中心目前是培训体重管理师的唯一实践认证机构，与中国营养协会、各地区慢性病预防等机构均有合作交流。
24
@房梓
“梓家稻米”创始人。“梓家稻米”来自吉林省松原市长春舞蹈培训机构合伙人，国内某大型少儿英语品牌武汉区域市场总监，擅长传统行业的互联网营销推广。
25
@冬阳
一站式婚礼服务公司创始人，曾出版该行业首本关于流程标准与操作规范的工具书。目前一站式婚礼服务综合体覆盖了一、二、三线城市。
26
@郭大小姐
“楚儿的家”亲子会员书店创始人，樊登读书会武汉分会会长，连续生活美学创业者。7年前，辞职回故乡创业；4年前，将濒临亏损的企业做到年营收5000万元。36岁时放弃年收入5000万元的生意，归零后再次出发，创办730平方米的书店——楚儿的家，希望能“开一家书店，滋养一代家庭”。
27
@Sammi
第一批淘宝美妆店店主，武汉某一线品牌舞蹈培训机构合伙人，国内某大型少儿英语品牌武汉区域市场总监，擅长传统行业的互联网营销推广。
28
@张小桃
清华MBA，阿里巴巴资深运营，DISC国际认证顾问，Genos EI认证顾问，在行行家，喜马拉雅课程“胡桃职升机——面试必杀技”主讲（该课程的点击收听量达600万次）。
29
@微凉
硅谷华人创投圈成员，在读博士，斯坦福大学医学院访问学者，国际专业刊物审稿人，国家级心血管项目主持人。赴美两个月即成为硅谷华人创投圈成员，而且是该圈子成立以来唯一一个以非共同创办人身份受邀参加私房聚会的“圈外人”。
30
@Carrie
自媒体人，定居新加坡8年，从事跨境电商3年。希望通过自媒体向更多的人介绍新加坡本土的品牌和特产，让人们不仅仅是来旅游，更是来体验新加坡这个多元种族国家的风土文化。
31
@木子水吉
外贸公司创始人，先后任职于环球市场、环球资源及PayPal广州等知名企业。2012年开始创业，次年企业年营业额破千万元，并逐年持续增长。
32
@叫我龙兄
“坚持星球”公众号创始人，CEO演讲教练，曾任Toastmasters国际演讲会中国区区长，苹果公司大中华区前培训师。畅销书《演讲达人成长记》《谁说你不能坚持》《谁说你不能演讲》的作者。
33
@金花
“好记易教育”联合创始人，主要从事职业资格考试方向的教育培训和企业内训等工作。
34
@小蜜蜂
“蜂之巢”品牌创始人，从事蜂产业实体20多年，旨在为大家提供最好的蜂蜜。合作创建的蜂之巢蜜蜂探索馆被称为“武汉的蜜蜂博物馆”。
35
@萌萌麻麻Vicky
“绘分享”英文启蒙平台联合创始人。“绘分享”提供0~9岁儿童英语启蒙课程和情商课程。截至目前，付费用户已达4万人。
36
@龙女
塔罗工作室创始人，集颜值和才华于一身的女子。
37
@刘洁
“TasteFrench”法语教学品牌创始人，自由译者，曾为联合国机构和跨国集团提供口笔译服务。目前从事线上法语教学，所创办的在线法语教学品牌“TasteFrench”已拥有近2000名付费学员。
38
@绘小斑
资深电商专家，高级营销经理。2017年5月与萧秋水共同创办“幸福生活家”，致力于让更多的人学会幸福生活的能力，体验幸福的感觉。
39
@艺涵
“科丽芙皮肤年轻化管理”品牌创始人，所创办的第一家公司首月就实现盈利，第一个财年盈利过百万元，目前已拥有10家连锁店。
40
@陈磊
某少儿培训企业创始人，《颠覆式招生》作者。曾一个人完成面向全国少儿美术教师的线上＋线下课程项目的全部工作，包括营销推广、宣传文案、海报设计、课程研发、课程设计等。除少儿美术之外，擅长的课程项目还有绘本、早教、街舞等。
41
@罗兴钊
“博钊全脑教育”品牌创始人，2006年中国首届脑力锦标赛两项金牌获得者，被称为“亚洲记忆女王”。
42
@易仁永澄
幸福进化俱乐部创始人，致力于引领职场青年持续、高效能成长。
43
@贺亚茹
“有木服装”品牌创始人，采用新零售的连锁商业模式，主营服装批发以及家居用品。
44
@于童
实体批发商，从事服装以及家居用品的实体批发，是很专业的微商电商供货方。
45
@睡莲
“柔持英语”品牌创始人，曾获得创新项目精英奖，并和美国的教育团队一起打造了原版英语学科课程体系。目前平台的学员超过6000人。
46
@Yungyuan
专注于在线教育运营、流量增长黑客以及财务管理。曾在一个月内将用户全部迁移至新平台，同时营收增加了500%。所运营的线下财务课程，用户体验接近满分；所运营的在线编程课程，学成率从20%提高到40%。
47
@余强
某少儿教育公司创始人，专注服务于从事少儿教育，特别是艺术培训教育的民办机构，通过线下培训帮助它们建立管理系统，增强校区竞争力。
48
@吉吉
“慢成长”联合创始人，曾是香港资深传媒人，成为妈妈后开始自我成长探索之路。除运营微信公众号、写出多篇爆款文外，在线下开设了数十期的正面管教课程，个人故事和社群运营经验被写入《知识变现》与《社群营销实战手册：从社群运营到社群经济》。
49
@小苏
某旅游电商公司创始人。该公司主要从事旅游电子商务，年接待观光旅游游客万余人次。
50
@Benny
某对外汉语平台创始人。曾就职于华为公司，现在负责一站式对外汉语教与学平台，市场定位在国外。
51
@Spenser
S商学院创始人，畅销书《个体崛起》《优秀的人，都敢对自己下狠手》的作者。其自媒体账号在全球拥有80万的订阅用户。开办的线上课程拥有逾20000名学员。
52
@妮子
“WEWESTUDIO”美学工作室联合创始人。WEWESTUDIO是由3位闺蜜妈妈共同创办的，以美学理念为指导，从形象设计和衣橱管理开始，为女性打造个人形象品牌以及高品质的家庭生活空间，进而延伸到生活美学、亲子美学等一切与“美”相关的教育，为女性的成长提供陪伴式的学习平台。
53
@徐燕玲
神奇天团CEO，专注于亲子教育及家庭教育职业化转型的培训，主要提供正面管教家长/学校讲师培训、儿童/成人礼仪师资培训、儿童礼仪情商课程培训、儿童礼仪/社会情商技能课程培训、智慧父母技能课程培训及儿童天赋潜能测试等服务。
54
@杨淑妍
某培训咨询公司创始人。该公司可提供国际专业教练认证、高端课程销售及创意服务，并针对领导力方面为企业提供长期培训项目。
55
@罗婵珠Jallen
嘉泰酒店用品负责人，有丰富的面向国内外市场的中西餐厨具、酒店用品销售经验。
56
@Joy
电商平台运营经理，主业为电商平台运营；副业为整理咨询师，是中华专业整理师联盟（CAPO）成员，公益整理的实践者。
57
@嫣言
擅长金融资管、顾问代理、资产运营，是珠三角首席工改专家。
58
@金杜
第一个拿到千万元风投的民宿品牌——宛若故里的创始人，女性知识社群“呼啸成长会”创始人。其创业故事被写进阿里巴巴海外招股书第143页，社群运营案例被写进罗辑思维联合创始人吴声的新书《超级IP》中。
作为创始人，也就是未来的企业家，除了关心企业的业务发展，还应该做点什么？
创始人要看得到点，钻进去；也要看得见面，铺开去。我们不能只看自己企业的运营变化，也要能看到别人企业的发展趋势。我们不能只看自己的行业前景，也要看到国家的政策趋势。
创始人最重要的工作是要慢慢从业务发动机变成企业的方向指挥机。
从思考具体问题转向思考全局性问题，建立战略思考能力，站在宏观视角看自己的业务，这样才能让我们摆脱业务性的思考模式，考虑完全不同的打法，摆脱对过去成功路径的依赖，不断升级自己的商业模式。
我们的商业模式能做大吗？能满足我内心的预期吗？
我们的经营资源充分吗？能对抗对手持续的挑战吗？
我们的人才储备足够吗？能满足未来发展的需要吗？
如果仔细研究历史上的商业模式，我们会发现，随着企业规模由小到大，其背后隐藏的商业规律有不少对我们而言是全新的发现，但它们其实已在商战中多次重演。
在这个意义上，我认为商业模式是可以复制的，我们没有必要把别人的错误都犯一遍，才找到适合自己的路。这就是我希望大家在创业营里体验到的，让自己的思考格局更像一个企业家，而不仅仅是一个知道如何赚钱的老板。
我会努力分享我自己这几年在企业经营方面的思考，也以此自勉，和大家一起进化，让自己的企业、自己的事业变得更能可持续发展。
在选择过剩的时代看清楚路的能力会是最值钱的能力。
能把事情做对的人不缺，缺的是能找到正确的事情去做的人。
在创业营，我们和大家一起从弱肉强食的陆地模式进入抱团共生的海洋模式。
在同一赛道，同行之间天然的竞争性阻碍了彼此合作的开展，但是来到不同的赛道，联合的可能性才会更大，才能形成更大的生态圈。
感谢大家对我们的信任，2018年秋叶创业训练营正式开营了。在正式进入分享之前，我先花一点时间给大家讲讲开办这个训练营的目的、学习方法以及未来希望给大家带来的潜在价值。
首先我想先剧透一组数字，这次创业营我们只招收了60人。我们在微信号发布了入营招生推文后，大概总阅读量不到8000人，结果有多少人报名呢？超过300人报名！所以，各位是通过严格筛选才得以加入我们创业训练营的！恭喜大家！
下面和大家一起做一道互动题，这也是我们这次训练营的一个主要学习模式，不是以讲为主，而是以引导式提问和思考为主。
这个问题就是，我为什么要做4999元的28天创业训练营？
欢迎大家用如下格式写出你们的理由：
秋叶大叔开办4999元28天创业训练营的目的，我认为有：
（1）______________________________
（2）______________________________
（3）______________________________
我做创业训练营的第一个目的：立标杆，用今天的流行语叫“自我赋能”。
今天的趋势很简单，一切资源向头部集中。什么是头部？是不是你微博、微信有百万粉丝就是头部？是不是你微信公众号经常有阅读量10万＋的文章就是头部？
我认为不是这样的。
在商业世界里，头部的标准一直很简单，那就是你的赚钱能力。
所以，马云从来不说自己是头部，他不玩微博，也不写微信公众号，更不会玩头条，但他一讲话就上头条，头部账户都在谈论他的发言。真正在头部的人往往很忙，很难有精力去写自媒体，他们有更重要的事情去做。
如果我能持续证明我的赚钱能力在提高，那么大家会认为我有能量，反而会吸引更多人更愿意和我一起做事业，结果我的事业会更容易成功，这个过程就叫“自我赋能”（见图1）。
所谓自我赋能，就是你必须第一个做到别人认为他自己根本不可能做到的事情。
开办28天4999元/人的训练营，一般人觉得很难，如果我做到了，我就成为别人眼中光芒四射的“牛人”，我就获得了做事需要的势能。而势能也可以叫影响力，可以驱动别人先对你报以信任，不计成本地先干，这对创业者的起步非常重要。
顺便说一句，不是所有人都能做到头部，也不是所有人都成为头部才叫自我赋能。即便是普通人也可以自我赋能，给自己定一个坚持100天的小目标，让自己坚持每天分享一本书，普通人每天在通往目标的道路上进步一点点，就会形成改变的力量。普通人一旦发现自己的潜能，找到正确方向，就会通过不断地自我赋能，影响周围的人对他的看法，会带来更多的机会和可能。
创业者和投资者的区别是，创业者往往要做无本生意或者以小博大，投资者往往是看准方向投入重金找靠谱的人做。
有的创业者越做越顺，很重要的一个原因就是他们通过某件事情为自己赋能，从而吸引了更多资源到自己身边，让自己的事业越做越大。
我做创业训练营的第二个目的：破成见，突破在线服务心理价位天花板。
在知识消费产品定价方面，我很少迎合市场打价格战，一直试探市场向上拓展的可能性。
2012年，PPT图书普遍卖49元时，我的书卖99元。
2013年，PPT网课普遍免费或者顶多卖9.9元时，我的网课卖99元。
2016年，主流网课卖99元时，我的网课卖199元。
2017年，主流训练营定价199元时，我的训练营定价699元。
2018年，别人的训练营定价999元，我的在线训练营定价是4999元。
我一直很清醒地意识到，我从事的是服务业。在制造业，往往是生产规模越大成本越低，越接近边际成本。服务业和制造业不同，不一定有边际成本效应，在服务行业，往往是生产规模越大成本越高。
为什么？因为很多服务行业依赖人去服务，不能借助自动化机械的力量去完成，人的招聘、培训、管理和考核的成本很高。
2016年，我开始做在线训练营时，28天只敢收费599元，但这已经是市场上的高价训练营。这个价位招收500人不容易，也就是不到30万元的销售额。从招生到运营两个月的时间内，养两个全职员工赚不到30万元的销售额，这不可能是赚钱的生意。
更重要的是，如果我不能以更高的价格开营，整个市场会被低价锁死，形成一种心理定式，好像28天的训练营就应该收599元。
我想突破这个心理定式，让很多人意识到4999元的在线训练营也是可以开办的。有价格空间的产品，才能吸引一流的人才，才能把整个行业做大做强。至少我能收4999元，很多人会觉得自己收599元不贵，他们能收得起599元的价格，而不是199元的低价，整个在线训练营服务质量才会因为有资源投入得到提升。
有了这个价格锚定，那么未来阳米团队做各种训练营的空间就打开了，创业训练营赚不赚钱不是最重要的，最重要的是打破过去的价格锚定。
价格不仅仅是突破支付空间，价格本身也是彰显品牌影响力的指标。真正稀缺的产品都是不打折的。高价训练营在筛选用户的同时，也在积累我们的品牌势能。
我做创业训练营的第三个目的：涨人脉，为未来的事业发展埋下伏笔。
盈利，让阳米团队赚钱不是创业营最重要的目的。我肯定希望努力做好成本优化，不亏本，但是整个创业训练营，一共也就60人，就盈利而言还不如我开一个28天699元的头条训练营。所以，我还是有更长远的考虑，我也相信，我手里有一些正在孵化的机会，在创业营能找到同频共振的合作伙伴。
我自己已经深切感受到，事业要做大，圈子要升级，不能闭门造车，不能坐井观天。很多你所在的行业觉得很难的事情，在其他行业早就是“轻舟已过万重山”。
如何找到高质量的人脉？
一种做法是去上别的老师昂贵的线下课。但这种链接，第一缺乏主导性；第二往往链接的时间太短，沟通不深入。
另一种做法是去读EMBA。但是，我现在事业刚刚起步，极为繁忙，抽不开身。
再一种做法就是加入各种协会，混圈子。我个人觉得现在圈子太多，饭局多，无效社交也多。
所以，创业训练营是我想给愿意通过线上社交的朋友、志同道合的朋友创造一个事业互通、人脉互通、信息互通的平台（见图2），未来这个平台也许会慢慢地越发展越大，吸引更多成功的创始人加入。这是我的一个良好心愿。
我也承诺，在创业营我会安排时间一对一见面，去深度链接大家。特别是第一次和我有深度链接的创始人，我会珍惜和大家在一起的缘分，并希望这些缘分能变成不一样的可能。
与其说这是一个创业营，不如说我在尝试慢慢打造一个在线创始人私董会。
给大家分享一个故事，是新媒体商学院CEO小章鱼儿分享给我的。
有一个人去一家律所学习人家的管理经验，旁听了一场几个合伙人分配下一年大客户攻克任务的会议。
她感触很深。她说：“原以为，这是一场文件比头还高的繁重大会，光背景资料就得先解读一小时的那种，可没想到这会越开越让人觉得不可思议。”
“哦？”
“老板，他们开大客户攻克会，竟然连个PPT都没有。”
有30来个目标客户的名单印在一张A4纸上，领头的合伙人从头一个一个读，每提及一个企业的名字，都至少有一个合伙人很自然地说“哦，这家的老大或副董事长我刚好认识”，或者“我部门的资深律师已经跟对方法务负责人联系上了”。
最差的回答也是：“这家的董事会我们目前没有熟人，不过倒是和HR老大加过微信，可以试试。”
半小时就把上亿成交额的任务分配完了。根本不需要讲方案，简直太酷了！
会后，那合伙人对小章鱼说：“新媒体，我们需要向你们学习；但我们传统大公司的世界也可以供你们参考，因为我们聊的是江山。”
我也希望大家在创业营能聊一聊“江山”。
任何行业，越往上混，就越是要不断用“圈子”打江山。
这就是我们为什么要严格筛选，为什么要用高价格门槛拦住绝大部分人的原因。
因为，在某些场合，钱是实力最好的筛选器。
所以，我希望大家加入创业训练营，有两大收获：第一个大收获是人脉；第二个大收获不是我个人的思考，而是整个创业营、整个人脉圈里各位创始人高质量的思考。
那么，作为一个在线训练营，我的创业训练营和过去的各种网络在线训练营相比，有什么不同？
首先，我要带领大家进行碰撞式学习。
碰撞式学习：从微课分享模式到MBA商学院案例模式。
这一次的训练营，我要彻底改变过去的那种训练营模式，也就是老师讲60分钟，大家听60分钟，然后再给15~30分钟讨论的微课分享模式。这种模式我认为不适合创业营的同学。我们都是在某个方面做出了自己成绩的人，甚至很多人的公司运营都超过了我现在的业绩，我们应该进入MBA商学院案例研讨的模式。
我在每次课堂上，都会围绕课程主题，设计能激发大家深度思考的案例，抛出引导式提问。在每次课堂上，我需要大家就这些案例进行独立思考并分享自己的观点，让大家在碰撞中互相激发。
我尤其欢迎同学们主动拿出自己的案例，用于课堂交流讨论。我也要求大家不要在未经我和相关方许可的情况下，把创业营内容直接截屏传播。
其次，我要带领大家进行挑战式学习。
挑战式学习：从老师点评模式到同学互评模式。
每次课堂上最积极的3位同学，将获得我们每期提供的神秘大奖。
过去的很多训练营也有各种挑战，比如打卡、奖学金，但是这些奖励方式都是围绕教学方评价展开的。这个创业营有三大不同，第一是小班模式，第二是同学都是经过精选的“牛人”，第三是大家都愿意深度参与，所以我决定把挑战权移交给同学们自己。在每一期案例讨论中提供优质案例的同学，提供优质方法的同学，提供深度观点的同学，都将有更大的机会获得当期讨论奖学金。
最后，我要带大家进行链接式学习。
链接式学习：好的学习，不仅仅是求知，更是求优质同学的深度链接。
我相信，在创业营最大的回报不仅是你学到了什么，而是在这30天你创造了和同学们的深度链接。有能量的人和有能量的人一旦产生链接，就大有启动财富创造的可能。
在课程结束时，获得链接最多的同学，达成各种合作意向的同学，将获得为期一年的、来自恐龙时代的物种——特级金花茶的按月特供服务，一天一朵金花茶，给事业带来好运气，也给自己带来好身体。我希望创业的同学们，要照顾好事业，也要照顾好自己。
其实还有一个彩蛋，我也希望创业营是一个惊喜训练营。
在训练营，我争取引入让大家惊喜的分享，设置让大家惊喜的礼物，还有让大家惊喜的服务。这些分享、礼物、服务是由我们秋叶PPT私房课学员提供的。我希望大家在有收获的同时，也能体验到参加其他课程学习的同学们之间的产品和服务。
最后说一下，我搞社群和训练营的时候，听到最多的问题就是普通人参加训练营积极，创始人总没空。对此，我总是回答他们：“这是客观情况，但创始人其实不在意钱，而在意打开眼界，在意扩展人脉，在意收获模式”。
如果一个训练营能提供这些服务，创造新的模式，就意味着我们可以在高端人群中培养新的消费习惯；如果我们是这种消费习惯的引领者，就意味着在下一局创业游戏中，我们已经为自己赋能，所创造的势能就可以使我们整合更多的资源。这在商业上是非常重要的事情。
所以说，秋叶创业训练营，与其说是我教大家学什么，不如说是我带大家一起创造新的可能，创造新的模式。我希望每个人，可以将这个模式复制到自己的事业中。这也是创业营报名超过300人，然而我们只收60人的原因。我们不做被钱驱动的事情，我们要做能创造未来可能性的事情。
记住，我们心大。
我进入职场的第一家公司是一家软件公司，在这家公司我学到一个评估软件公司是否成熟的模型——能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）。CMM用于评估软件企业的总体能力，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。我创业以后发现，这个模型其实也是一个公司成熟度评估模型，我一直用这个模型来评估我自己的项目。
根据CMM，创业公司分为5个级别：可完成级、可重复级、可定义级、已管理级、可优化级（见图3）。
我用自己的话简单解释一下这5级的含义。当然，这个模型的内涵也被我做了一点小的延伸。
1．可完成级
两个人成立一家公司，公司没有死掉，达到了预期目标，就算可完成。这个阶段对创始人要求其实很低，有时候撞到运气了，你只要足够勤奋就能赚到钱。
2．可重复级
如果一家公司去年的营业收入目标是100万元，今年还能做到100万元，就说明公司开始有了内在的满足市场的能力，而不是撞大运。这个时候就需要创始人为公司打造稳定的商业模式雏形，培养长期合作的团队。
3．可定义级
到这个阶段，对内，公司开始意识到要完成工作目标，必须建立标准化岗位分工，界定岗位职责，才能高效协同；对外，公司开始明确提出目标并分解到各个部门去完成。在这个阶段公司会不断提出新的挑战，比如今年要达到营业收入100万元，明年是150万元。这个阶段需要创始人在保持进取心的同时，持续关注公司业务流程的规范化、标准化。在这个阶段，创始人开始向企业家转变，公司也开始从创业时勇于冲锋开始向业绩考核KPI思维转变。
4．已管理级
公司到了可管理阶段，就进入了市场成熟期：每年的市场任务大概是多少，可以预测；完成市场挑战需要花费多少成本，可以预测；如果出现未预料到的情况，要投入多少资源应对，可以预测。这个阶段公司的职业经理人就显得非常重要，他们要帮助公司完成量化管理。一家公司能走到这一步才是一家成熟的公司，创始人也才真正变成了企业家。
5．可优化级
公司到了这一层就成了一家市场领先的企业，最大的对手就是自己。如何在领先地位不骄傲自大而保持进取心，如何不让店大欺客，如何在过去管理效率接近极致的情况下通过持续创新、优化成本结构放大运营能力，从而带来长期的竞争力，这就是可优化级企业要思考的问题。很少有企业能走到这一步，能走到这一步的都是令人尊重的企业，它们一定是在企业管理上做出了重要创新。
我建议各位创始人思考一下，对照上述用CMM做的公司成熟度评估的5个层级，你觉得你的事业已经走到了哪个层级？又或者说，不同的业务板块分别处于哪个层级？在不同的层级，你的工作重点应该是什么？不同的企业层级所对应的行业市场是存量市场还是增量市场？应该采取怎样的战略打法？
创业是为了找到赚钱的模式，不是比“烧钱”的能力。
一家公司创始人最重要的3件事：
看准路，选对人，找到钱。
创业公司里最重要的是创始人，这个人决定了公司的发展基因。
很少有人知道，我最早做第一份工作的时候，是下定决心不创业的。那时我25岁，进入一家不到200人规模的公司，公司创业刚刚进入第8年，对外喊出的口号是要二次创业。
我在公司做员工游刃有余，转过头看公司老大，觉得他每天为了工作疲惫不堪，而且根本不了解一线实际情况，又累成这样，不值得。我当时给老婆说，我们就赚点小钱，买了房子，简简单单过一辈子也挺好。
为什么我那时不想创业？是因为我通过我公司老板看到，很多创始人在公司步入正轨的5年、10年后，仍然忙得不可开交，仍然需要亲自做很多很小的决定，累死了，员工还不理解，这是何苦？
没有想到当年不想当老板的我，今天义无反顾地去创业了，人生真是有很多意外。
为什么要创业？——这是一个回归初心的问题。
所以在我创业的时候，我的确问过自己3个问题：
（1）我需要从生活中得到什么？
（2）我希望打造怎样的一家公司？
（3）如何让我的公司成为这样的公司？
我认为一个人创业可能是被命运之手推动而走到这一步的，但是既然走到了这一步，创始人都需要认认真真地回答这些问题，有没有回答这些问题，其实就是判断一个创始人有没有想过长期发展战略。
我创业的时候和一般人有所不同的是，我算是进入了安逸的中产阶层。我在高校教书，我太太在电信局上班，就这么干到退休，我没有压力。而且我能写书，还能做内训，赚外快收入也很不错，赚很多很多的钱来改变我的生活不是我创业的动力。
我寻找我的答案是因为我想知道我人生可触达的极限在哪里。
不过知道这一点后，我反而放心地去创业了，因为我知道我虽然任性，但是我也是一个会为目标驱动、排除万难去工作的人。在这个过程中，我会需要大量的资金，但那不过是实现我人生可能性的手段，不是目标。
作为一个普通人，为目标驱动其实比为情感驱动更容易坚持做事情，目标更能让人冷静思考。
在任何情况下，都保持极为冷静的思考能力，是创始人的基本素质。
带着极为强烈的情感去做商业，不如去做艺术家。我个人不太欣赏过于感性的创业者，我觉得商业是一件需要人极为冷静的事情。
在创业前我就已经知道如何通过出卖智力和体力换取百万元的年收入，所以也知道这条路适合高素质的个人，不适合团队。
在我正式创业前，我也开过两家都赚到钱的小公司，可最后都关闭了。我从此知道弄个项目赚点钱不难，但能持续赚钱很难。要持续赚钱，就不能靠自己，得靠团队。
我创业的初心其实很简单，就是带着小伙伴们做有长期回报的事情，让跟着我创业的小伙伴都有安全感。
我没有想过上市，我觉得那样很麻烦，闷声赚小钱是我的理想。
而且我创业时已经38岁了，一帮年轻人信任我，愿意跟着我干，我当时的想法就是希望他们觉得跟着我干不亏。不能拿梦想忽悠他们，以致最后公司关门，他们跟着我钱没赚到，本事也没学到。
在有钱赚的公司，人容易学本事；在没钱赚的公司，人容易学会发牢骚。
让小伙伴赚到钱很重要，这样很多年后，他会想起和人生第一个老板做事，学到了技能，还赚到了比在别人那里更多的回报，他会感激你。
我其实知道一个人在成长过程中需要什么。一开始人觉得有梦想就够了，到后来也如很多中年人看《流感下的北京中年》这篇文章一样，觉得“人到中年，早已没有梦想，只盼着日子简简单单”这句话有道理。普通人最终需要什么？房子、家庭、安稳的生活，偶尔加加班拼拼命没有问题，但只能是偶尔。
不需要谈大道理，一个创始人的良心就是要帮跟自己做事的团队赚更多的钱。团队看到你有这种心，又有能力带大家赚钱，就愿意跟你拼命干，这就是所谓的人格魅力。
做什么事情能长期赚钱？我认为，创始人不要高估自己的能力，这个世界上缺啥也不缺有本事赚钱的人。
很多人之所以没有赚到钱，不是个人能力比你差，而是因为他进入的行业不对，或者进入的时机不对。
女怕嫁错郎，男怕入错行，这句话真的很对。人在年轻的时候对世界是缺乏判断力的，往往稀里糊涂就进入了一个行业进行发展，整个人的思维和做事的方法也会被这个行业所局限。等自己想改变的时候，发现自己就是那只温水里的青蛙。
我刚毕业时，运气很好，我没有去机械行业，而是进入了更适合自己的IT行业，从2000年一直做到2006年年底。在这个行业做事，让我有机会关注互联网，这为我后来成为所谓“网红”奠定了基础。我要是留在机械行业，我估计会很难意识到我需要写博客。而在2004年，IT圈的人写博客是一种时髦行为。
IT行业发展很快，竞争压力很大，这也让我有机会接触了大量的先进方法论和思考模式。因为进入IT行业，我才成了离互联网很近的人，因而才有了用互联网和新媒体改造传统行业的意识，这个传统行业我选的是在线教育。
我并没有认为我一定要做在线教育，而是在2012年我就认为这件事至少有20年的红利上升期，当然中间会有波动。
在一个有20年红利期的行业去做事，我们才能给团队可持续的回报。
作为创始人，一定要有战略眼光。你要想一想，你做的事情，在未来的10年、20年，是不是肯定处于上升期？
18世纪，棉纺和贸易是上升行业；19世纪，铁路和钢铁是上升行业；20世纪，金融、航空和IT是上升行业；21世纪，互联网是上升行业，而且这个行业改造了大量的传统行业，让新人有给传统行业洗牌的机会。
没有这种机会，我这种一穷二白且没有背景的人，怎么敢进入在线教育这个行业发展？
比方说我从来不认为知识付费是一个巨大的上升行业，因为知识付费对标的传统行业是出版业，规模不过千亿。但在线教育是一个巨大的上升行业，因为在线教育对标的传统行业是教育业，规模是万亿。
做知识付费，不过是节约我导流客户的成本；做在线教育，才是我赚钱的起点。
什么是创业？我觉得第一件事是你要反思，你所做的事在过10年、20年是不是处于上升行业？只要是处于上升行业，一开始走错路、没看到方向都不要紧，因为“留得青山在，不怕没柴烧”。
当然，有的行业历经千年，需求一直稳定，比如衣、食、住、行。这样的行业，其实不能贸然进入，需要大量的积累，等一个可以进入的风口。比如教育行业，如果不是有在线教育的风口，如果不是我在互联网和教育两个行业都积累了15年以上的经验，我也不会考虑去创业。
但是两个行业跨界的机会出现了，你又具备在这两个行业跨界的能力，这就是你考虑创业的极佳时机。
如果只是对自己过去的行业门清，出来创业很容易陷入同质化竞争，难以产生新的商业模式，最终容易变成看着老板赚钱，想自己出来干，最后干来干去干成了恶性竞争，钱没有赚到，彼此的心态都坏了，这样的创业得不偿失。
用一个行业的经验，借一个行业的势能，再去一个上升的行业，打造一个靠谱的公司，这就是好的创始人应该面对的挑战（见图1-1）。
所以，为什么很多公司创始人要进入一些看起来和他们的工作、生活离得很远的圈子？就是为了避免自己的思维被自己的环境、自己的模式、自己的行业所局限。2017年，创业圈里最疯狂的人都在谈论币券。我对虚拟数字货币有自己的看法，但是我还是加入了一个币券群，潜水观察不说话，思考他们思维的模式。
还有一点，在一个圈子待久了，就很难听到真话了。
我们建议所有的创始人，即便你们已经开始创业了，也应该做5件事：
（1）使用一款自己认为自己肯定不会用的热门应用，比如抖音；
（2）加入一个优质社群，比如秋叶私房课就是一个不错的圈子；
（3）申请进入一个高质量的私董会；
（4）在有余钱的情况下，投资一个你认为你完全不关注的行业，但我建议不要重仓加入你完全不了解的行业；
（5）每个月读一本能打开头脑的好书。
看到方向的人其实很多，但是能够成功实践的人很少。所以我们常常说，一流的点子不值钱，一流的执行力很值钱。
一家公司为什么有执行力？我看就是3点：看准路，选对人，找到钱。
（1）创始人能看准路，才能发自内心地相信自己的事业，才能真正说服他人加入。
（2）能有人帮你做事，才能去找钱，去一起把钱赚回来。
（3）能找到钱，才能证明你的路选对了，进而又请到更多的人帮你。
脱不花她在最近一篇文章《脱不花：11个人生必杀技，38年亲测有效》里说到一条“好命定律”：“人生总有些时刻，会让你觉得“哇，我怎么这么好命，想什么来什么！”别犹豫，立即全力出击，这不是命运的安排，这是成功的信号。如果你在努力过程中，不断有自己需要的资源意外地汇聚，就说明这件事做对了。反之，如果一件事你推动得特别困难，而且没有任何外部力量来帮助你，这也不是命运不公，而是这件事不对，他人只是给了你一个真实的负面反馈，与其“与天斗”，不如快放弃。
我觉得这就是对我说的3句话的生动写照。
做到了，事业就进入良性循环。如果没有做到，你会发现你的精力不断陷入各种细节，但是事业迟迟看不到方向。
在创业早期，公司没有能力做大量的市场调研，没有机会得到所谓的大数据，如何准确搞定市场，真的是靠创始人的直觉和快速调整能力。
为什么有的创始人就是牛？因为他做事直觉也好，深思熟虑也好，每次总是能踩到点子、做对选择。一次两次这样的选择累积下来，就会形成团队对创始人的深度认同，团队的执行力也会大大提高。大家即便想不通，也会认为跟着你做肯定没错，毕竟历史证明，你往往站在正确的一方，哪怕现在我们暂时不理解。
我觉得这是一个有赢家气质的创始人的特点，他的团队对创始人有盲目的信任，但这种盲目的信任，会大大提高一家公司的执行力。
反过来说，这3件事也应该是一家公司创始人最重要的3件事——看准路，选对人，找到钱。
在2013年，我看清楚在线教育大有可为，马上找到了小巴和佳少，并明确了我们的打法。其实说起来也很简单，也不怕剧透，就是下面的3句话。
（1）公司发展战略：先做个人品牌，再做团队品牌，最后做公司品牌。
（2）公司产品战略：先做单品爆款，再做系列化卡位，然后延伸更多课程。
（3）公司运营战略：先做好产品，再做好推广，然后做好服务，依次循环提高，构建教学服务体系，而不是只关注内容设计。
这个大方向一明确，我们后面的工作就是执行，执行需要人才，养人需要有钱。2013年，创业初始，我就说服佳少、小巴加入，搭建团队。2015年，业务一稳定，我们还有点余钱，马上请到了阿机、King和老秦，结果公司有了团队，赚钱能力增强了；2016年，我们又很幸运地招来了晓阳、三水和有乐，这些人构成了秋叶PPT早期的核心班底；2017年，公司发展都很顺利，整个公司业务就开始由小伙伴负责；2018年已经是他们独立管理好秋叶Office赛道的业务的第二年了。
我则在原来赛道的基础上去发现更长更宽的路，挖到更多更好的人，找到更大更深的金矿。
在2016年年底，我看到的路是社群电商，挖到的第一个人是邻三月，于是我们一起创立了阳米科技。阳米科技最开始做在线训练营，慢慢发展到做知识IP大本营线上付费社群和线下高端私房课，这离最终的社群电商还有一段距离，我相信这不过是时间问题。
在2018年年初，我又挖到了小章鱼儿和勾俊伟，看到的方向是新媒体职业教育市场。我们想到的模式是企业内训＋城市公开课，借助这个模式慢慢培养人才，积累行业知识，最终进入职业教育赛道，这也需要时间。
其实2019年的新方向，我也看到了，只是现在没有能力去孵化，但是我也在悄悄留意人才，等待合作时机。
我想，因为我过去做的事情还靠谱，所以大家愿意相信我，团队的执行力我从来没有担心过。
反过来说，这3句话也应该是一个创始人工作精力分配的指南（见图1-2）。
（1）在搞清楚发展方向之前，应该花时间找路。
（2）想清楚了大方向甚至很多细节，就应该花时间挖人。
（3）有了人，就应该和团队一起先找到钱，再一轮轮循环滚动发展。
所以，有的文章说创始人应该把至少70%的精力放在找人上面，也有的文章说创始人应该花一半的精力做战略规划，还有的文章说创始人应该去找钱，这些都对，每个团队的情况不一样，所处阶段不同，创始人的工作侧重点就应该不同。
我目前的状态是这样的：
秋叶PPT，只投入5%的精力，主要是配合团队完成一些课程录制和市场推广的工作。之所以投入精力少，是因为基本商业模式都定型了，团队自己就能管好。
阳米科技，投入我50%的精力，因为基本商业模式都清晰了，现在就是招人，然后一起努力打通整个商业模式。这个商业模式打通后，剩下的就是团队能否放大的问题。我目前之所以还需要投入较多的精力，是因为从0到1的这个阶段不轻松。
新媒体商学院，投入我30%的精力。新媒体商学院目前处于一边找商业模式，一边招人的阶段。这个招人的工作不是把人招到就结束了，还得将他们培养成可以独当一面的将才、帅才，这时我才能轻松一点。
当然，还有15%的精力投入到各种社会关系维护和学校工作上。
我希望明年，阳米科技也可以像秋叶PPT一样，花我比较少的精力，新媒体商学院也进入自我良性运转阶段，这样我就又有精力完成1到2个新团队的孵化了。
思考时刻：
我想问问各位创始人，在你的公司，这3件事你们思考的重点在哪里？这样大概就能看出你的创业公司目前处于哪个发展阶段了。
也希望学完这一课后，每一位创始人都问问自己这3个问题：
（1）我需要从生活中得到什么？
（2）我希望打造怎样的一家公司？
（3）如何让我的公司成为这样的公司？
我已经做了3个创业项目，肯定还会有第四个、第五个、第六个，就在这两年，很快。
为什么我要不断发展新项目？道理很简单，我要接受人性的挑战。怎样理解这句话？
找到一个好员工不容易；把好员工培养出来更不容易；培养出来的好员工，如果你不给他独当一面做事的机会，他就会觉得缺乏成长空间，要离开。从外面挖一个优秀的人也不容易，一样得给他独立做事的空间。所以，趁着公司业务还处于良性发展，不需要我太操心的时候，我就得腾出手为现在还在业务岗，未来可能会成为管理者的员工提前做好铺垫，不能等他们提出要求了，你才发现手里没有资源去留人。
公司有了各种可能性，就需要更能干的人才，这对员工也是一个激励，内部培养的优秀员工肯定会被优先考虑授予重任。
你不给优秀员工重任，他的收入增长就会被工资锁死。我们都知道，工资很难无限制增加，除非你承担更大的责任，让你的收入和公司业绩挂钩。
对于我，我是宁可多花时间给员工创造成长的空间，让员工意识到如何可以通过自己的努力赚到钱，如何一起把公司做大。公司真做大到某个程度，业务也就规范了，此时也不是不能考虑上市融资，回报投资人。
但我觉得现在创业圈一个不好的趋势是太多人花太多时间去见投资人，听投资人的建议，想办法拿投资人的钱去做事。这不是不可以，但是我始终觉得大部分项目只是需要一笔不大的启动资金，这点钱都需要投资人支持，说明你的积累很弱，在创业过程中掉队的概率很大。
从管理的角度，我觉得把时间花在自己的员工、自己的客户身上，比花在投资人身上更划算。和我一起工作过的人都知道，我绝少见投资人，但我几乎每天都花很多时间同我的团队成员做具体的沟通和交流。
要打造一个靠谱的公司，关键是找到一群普通人在一起持续做有回报的工作。
这句话中有两个关键点。第一个关键点是持续做有回报的工作。很多工作做了并没有回报，或者回报很低，或者回报周期太长，创始人要对这一点非常警醒。
不能很快得到回报的工作，长久来看得不到回报的概率更大，毕竟99%的生意都不是做淘宝、京东这样的平台，没有投资人愿意给创业者烧钱。
所以，一直到今天我都不太理解：为什么那么多项目一点现金流都没有，就敢给自己一个极高的估值，要别人投钱支持自己的创业梦想呢？我个人觉得没有走通现金流模式的项目，大部分不是创始人高估了自己，就是高估了市场，这是巨坑。
第二个关键点是大家都认为人才难得，但是创业小公司很难找到非常能干的人才，能干的人才更可能选择去大公司或者自己创业，所以小公司更现实的路径是带着一帮普通人创业，你要自己先高速成长，然后把你的人都培养成人才。
没有什么方式比快速成长的事业更锻炼人的了。
我在创立阳米科技这家公司的时候，邻三月是看得见的业务苗子，但颜敏、桐心、柒柒其实都算不上多有职场经验，晓露、凯凯也还没有毕业，但是一年下来，IP营、私房课、训练营、大咖秀等各种活动把这些人锻炼得很强大，他们到任何地方都不愁没有单位录用。
把见投资人的时间用于带团队，可能是更适合大部分创始人的早期成长模式，这也是一种内生能力的培养。
我今年刚刚注册成立了我的第三家控股公司——新媒体商学院，但我的正式工作依然是武汉工程大学副教授，依然要带课，依然要参加很多组织安排的活动。
很多人奇怪我为什么到今天都不辞职：作为一个创业者，不都是说要全力以赴的吗？你为什么不全力以赴？所以我就想请教大家一个问题：怎么看创业者必须要全力以赴？
我希望大家明白一点，总是悲情地说自己把时间都投入到了事业里的创业者是不值得同情的。
创业者要做好的资源管理，不仅仅是个人和团队的时间管理。
什么是资源？除了你和团队的时间，人才、资金、场地、市场渠道、品牌、关键设备、社会关系、媒体资源、科研团队、外包伙伴等都是资源（见图1-3）。一个创业者的事业能否成功，关键是他管理资源能力的强弱，而不是投入时间的多少。
这就好比上学时，我从来不是班级里看书时间最多的人，但是我的成绩比很多花时间死读书的人好很多。
当头儿，除了看清路，也要承担更大的责任，比如创造公司发展需要的软环境。这些环境的搭建需要资源。投入大量时间，也许都是投入到了事业的细节中。大家都在做细节，谁在搭建事业的框架？
如果用资源的思维考虑我的选择就不难理解了。我做的项目是大学生在线教育，天天和大学生在一起，我就容易了解今天大学生的心态、学习习惯、学习痛点，这样对我开发课程是极大的帮助。
另外，我还经常受邀请在全国一些高校办讲座，最多时一年我要进行100场高校讲座。通过讲座我不仅能了解学生的学习心态，我还能了解不同层级大学生的在线学习需求，这就让我更加深入思考大学生需要怎样的在线学习模式。
我在学校也积极响应国家号召，带领大学生们进行创新创业。最近3年我带的大学生团队在湖北省互联网＋大赛中拿到了4个金奖，创青春大赛中也拿到了4个金奖。通过这样的大赛，我发现很多踏实用心的大学生人才。这些大学生在创业项目中，有的从兼职干起，有的从实习生干起，他们中的很多人都对在线教育事业产生认同，于是毕业后选择了这个行业，成为在线教育领域的创业者。这些人不但解决了自己的就业问题，还带动更多的师弟师妹加入公司一起成长，我觉得这就是一种让人有更多选择的“产教融合”模式。
因为我们的项目是实打实的以大学生团队为主体的创业，在学校一直受到鼓励和支持，还因为解决了大学生就业问题被《湖北日报》等官方媒体报道，这就使得我们在社会上的影响力远远超过一般团队。
有意思的是，链接资源往往不需要你坐在电脑前工作，而是需要参加各种会议、活动、展会、饭局、社群，甚至是在一块儿玩的过程中培养感情，互相了解，然后再一起做事，反而特别顺。
所以，我评估一个创始人，从来不评估他在工作上投入多少时间，而是评估他调度资源的能力有多强。如果这个创始人投入时间少，调度资源能力强，我反而认为他的工作效率高，值得交往。
最后想多说一点，我内心是一个很自信的人。如果不是有这点自信，我估计早就放弃在半路上了。
我常常说创业者要有盲目的自信。在我创业的路上，很多人给我提过建议，对这些人我都很感激。这些建议里当然有好的建议，可绝大部分都是不怎么好的建议。
还有人说要倾听用户的建议。我觉得绝大部分用户的意见是真实的，要重视。但是我不太重视用户提出的解决方案，因为这些解决问题的方法往往都是不合理的。
大家看到你的模式、你的产品，提出建议和意见是正常的，关心你才愿意花时间说你，所以从这个角度，任何建议和批评都意味着自己构建的系统的确有需要改进的地方，这是我们要冷静自省的。
但是别人提再多的建议也是隔靴搔痒，因为他们没有真真切切在一线做过，不清楚真实的问题在哪里。他们往往是看到了问题，但提出了一个错误的解决办法。你如果听大家的，你就死得更快。
所以我说，创始人要有盲目的自信，其实还是有前提的——你对业务的理解和认识要远远超过一般人才行。就像我写书，写完了就告诉编辑，“交稿了，后面就交给你了。”因为我出过很多本书，非常清楚合格稿件的质量是什么，我知道我的稿件有没有达到基本要求。但是新手写书就容易问这个人有什么意见、那个人有什么意见，结果每个人的意见都不统一，自己反而无所适从。
如果你确信你比别人更了解业务，你更接近业务一线，那么你必须坚持你独立的判断，哪怕是错的，只要你行动力够快，及时改正，你对业务的感觉会越来越好，判断力会越来越准。反而是那种什么事情都要问一圈的人会贻误战机。
能活下来的创业者，一定是先找到离钱最近的路，而不是离梦想最近的路。
很多梦想都是“烧钱”的，非常“烧钱”。真要实现梦想，好的路径应该是先“烧钱”，再赚钱。
创业是为了找到赚钱的模式，不是比烧钱的能力。
很多创业者对自己进入的市场很有信心，觉得有钱赚。但是很多创业者的问题是过于信赖直觉，却忘了直觉有时候也靠不住，需要借助某种高质量市场评估模型去验证你的判断。
我有时候决断问题很快，并不全是依赖直觉，而是在大脑里用我的方法论框架做了快速判断，感觉可行，才马上决策。当你把方法论用成了习惯，决策就会越来越熟练，速度越来越快。在别人看来你是冲动地进行决策，其实你是把自己的大脑用活了，大脑变成了超级电脑。
在中国谈市场有一个前提——你所从事的方向符合国家政策的走向。
没有这个前提，所有的狂热都是在制造泡沫。
为什么这几年突然中医大热、农业大热、保险业大热？为什么诸多财团纷纷变卖国外资产投资国内实业？这都和国家政策引导有关，不看国家政策导向去做长期投资是最大的风险。
我想这一点即便放在其他国家也是一样的。美国税改后，马上就有思科这样的大企业把几百亿美元的海外现金汇回美国国内。
如果符合国家政策，判断一个市场是否有钱赚，我通常从三大维度去考察（见图1-4）。
（1）市场规模：包括用户基数、消费频率、支付单价。
（2）竞争对手：很多人会评估直接对手，但忽略替代型对手。
（3）成本结构：这是被大部分人忽略的调研内容。
不同的行业，考察的模式还不完全一样。比如，同样的维度，互联网类市场如何评估？传统生意如何评估？思考的角度应该有所不同。
首先我们得评估市场规模。如果一个市场的规模太小，根本就没有钱赚，是不值得进入的，这个道理大家都懂。但是，如果一个市场的规模很大，有很多钱赚，其实也是不值得进入的。
为什么？有钱赚的大市场，竞争对手多，竞争也激励，总不可能你是第一个看到该市场的人吧？就算你是第一个看到的人，投入周期会很长，你很可能成了启蒙市场的人，而不是收割市场的人。
判断市场有没有钱赚，其实是判断这个市场的钱在满足你现阶段野心的基础上，你有没有能力去赚。这才是判断市场的两面。
一般来说，用户基数大、消费频率高、支付单价高的市场是最优的，但实际上大部分市场是很难三项都是最优的，只能取其中两项最优。
比如高端餐厅支付单价高，但消费频率低，能消费得起的用户群少，餐厅再有名也很难做成麦当劳的规模。
互联网游戏用户基数大，消费频率高，但收费单价门槛就不能太高，反正大家愿意高频消费，有钱消费就好。当然，对于一些土豪用户，也可以设计土豪玩法满足他们。
很多人打算自己做一个APP，那么就非常有必要用这个模型思考一下。如果用户基数不到千万，没有行政力量的支持，就没必要去做APP。因为，从14亿人口中找准这1000万人，其推广成本高得吓人。
如果用户使用频率很低，一年就用一两次，也不值得做。做个微信小程序就够了。
市场规模=用户基数×消费频率×支付单价
估算用户基数时，很多人会犯的错误是，他们会把用户基数等同于有需求的人，而不是有支付意愿的人。
很多服务有需求的人很多，但是如果要付费，特别是支付一大笔费用，愿意支付的人就很少了。从免费到付费需要一种强信任关系，从便宜到贵更需要一种强信任关系，这两个强信任需要创业者通过流程设计，从营销到服务导向，引导消费者来建立，逐步积累口碑，从而撬开更多市场，这不可能一蹴而就。
如果简单地把有需求的人当作潜在用户，会大大高估市场。比如，很多人说全国有750万大学应届毕业生，只要1%的人跟你学PPT，就是7.5万人，如果一个人花费200元来学习PPT，你的市场就是1500万元；如果有10%的人跟你学，这就是1.5亿元的市场。
这种算法就是胡闹。我的计算模式是首先有至少500万人是不爱学习的，剩下的250万人顶多有50万人愿意付费学习，这50万人中若我能影响10%，才是5万人；1人花费200元，才1000万元产值，远远不够成为一个大行业，还得将基本盘扩大到职场人才行。数据也证明，是职场人支撑了我们70%以上的营业额，整个市场也不大。
当然，我们很喜欢这个市场不大，因为这意味着短期内不会有什么巨头进入，我们没有把握击败巨头，但是对付普通团队，我们还是自信满满的。能拿下这个市场，就拥有进入更大市场的团队和现金流，这点很重要。
估算消费频率时，很多人会犯的错误是，把试错型消费者等同于长期潜在消费者。
比如，学习是一款消费频率很低的产品，不像吃饭，今天吃了火锅，明天还是会吃火锅之外的东西，反正人每天都要吃3顿饭。
但学习是，如果一段时间购买过度，不管是书还是网课，都会带来消费抑制，需要很长一段时间才能消化，才能堆积新的学习消费欲望。
前两年内容创业赛道很繁荣，各个平台销售了大量课程。好处是为未来培养了大量潜在用户，但是从短期来说，是培养了大量试错型消费者。很多人买了课程就没有看，这个消费体验会抑制他们继续消费的冲动，直到过了很长时间，大概需要18个月，才能等到下一波消费欲望的累积。
所以我预测到2019年6月，这个市场才会逐步回升到健康上升通道。就是这个道理，计算这一点，可以帮助我们预测自己的资金支撑周期。
估算消费单价时，很多人会犯的错误是，他们会把当下消费单价等同于未来的潜在单价。
一般来说，工业品消费单价总体趋势是越来越低；服务业消费单价总体趋势是越来越高；农业品消费单价影响因素很多，但肯定需要看天吃饭。
我现在做的事业全部是服务业，我缺乏工业品供应链整合管理的经验，即便做电商，我也是做好销售服务——还是服务业。因为在这些行业，只要做好客户体验总是可以涨价的，在成本控制上我们会有比较大的空间。
理解这一点后，大家可以活学活用，仔细思考一下，你的市场规模到底多大。
如果市场规模很不错，请务必记住：
你绝不会是第一个发现市场的人，先想想对手在哪里，或者他们为什么“死”了。
很多创业者兴奋地告诉我，说发现一个市场，缺乏竞争对手。这是一个非常危险的信号，说明你对市场的研究非常不深入。特别是中国这样一个充满商机的人口大国，有什么市场缝隙还留给你去发现？这真的是很难的事情。
古人都知道“富贵险中求”，哪里有没有对手的事情，只能说这件事情有潜在的、不那么容易看到的风险帮你击败了对手，你不过是一个新的不怕死的人。
事实上，一个市场存在活下来的对手是一个好信号，因为你只需要证明你的商业模式比对手更好，商业执行力比对手更快，商业资金比对手更宽裕，你就有大概率胜出。
所以，要认真调研市场上到底有没有对手。但调研对手很多人会犯的错误是忽略行业替代性对手。
银联卡没有想到打败自己的不是万事达，而是支付宝和腾付通；ATM行业也没有想到最终会取代自己的不是更好的ATM，而是无现金消费习惯的形成。
在北京三环内，很难看到路边餐馆，它们都被外卖取代了，这些黄金地段只能留给回报率更高的生意。
很多线下教育机构迟早会意识到，同城对手不可怕，可怕的是那些在网上形成品牌号召力的同类机构，甚至是不同类机构，等它们选择“杀入”的时候，你只能缴械投降。
面对今天最大的行业替代性对手，来自问自己3个问题：
（1）如果阿里和腾讯进入了你所占的行业，你会怎样应对？
（2）如果你所占的行业全部实现了人工智能，你会怎样应对？
（3）如果你所占的行业全部实现了英式管家服务，你会怎样应对？
这3个答案你都有底，你应对市场就能更从容。
如果你觉得市场规模适合，竞争对手不可怕，那么完成市场调研的最后一步是了解同行的成本结构。
为什么有经验者创业容易成功？因为在一个行业混迹多年，对市场规模、竞争对手、成本结构了如指掌，打别人软肋一打一个准。
我们做一门网课，会非常仔细地按照业务流分解成本结构，如研发成本是多少，升级成本是多少，日常运营成本是多少，服务成本是多少，渠道推广成本是多少，平台分成成本是多少，公司税负成本是多少，各种关系的维系成本是多少。一样一样地分解清楚，然后和同行去做比对，看看哪里我们可以优化，哪里只能增加投入以换取其他竞争优势。
不去比对同行成本结构而谈管理改善，这是自欺欺人。
企业的竞争就是效率的竞争，效率最终体现在你的总体成本结构要比别人的好。很多新手创业者只看市场，不看成本，迟早要吃大亏。
发现市场机会不等于我就要选择进入，除非我认为在这个市场我能构建竞争壁垒。
构建了竞争壁垒，就可以理解为构建了企业的核心竞争力。
什么是企业的核心竞争力？
单一的优势是很难成为企业的核心竞争力的。核心竞争力得是组合优势构成的护城河。问题是不同的市场构建护城河的模式不一样。
前几年很流行一个词，叫“轻公司、轻模式”。意思是一家公司重资产越少越好，越互联网化越好。这个说法对不对？对，但这针对的是新兴的增量市场。
增量和存量是相对于公司已有客户群来讲的，公司的现有客户可以称为存量客户，通过公司的市场行为干预把潜在客户转换为客户可以认为是增量用户。
增量市场的一般打法是通过营销和销售快速获取客户取得竞争优势，经营目标主要体现在市场份额的增加。面对这样的市场，公司越轻装上阵，跑得就越快，但是就怕尾大不掉，做事情成本太高。
存量市场的一般打法是深挖现有客户价值，通过提供更好的客户服务获得更高的客户满意度，从而创造更多的增值空间。
就如知识付费领域的得到APP创始人罗振宇在2018年初说的“品牌不光要关心自己有多少用户，更要关心有多少‘超级用户’，也就是愿意为品牌付费的用户”。关心超级用户的本质就是发掘优质老用户，只有服务好老用户，才能培养出认同产品的超级用户，进而通过超级用户的能量辐射新用户。在市场进入相对饱和的时期，围绕高净值用户做功课，其收益会远大于拓展新用户带来的收益。
例如银行业，银行其实都在做存量客户的维系工作，这是一个存量市场，竞争已进入“红海”阶段。而在保险行业，有待开拓的市场空间还很大，这是一个增量市场，竞争仅仍处于“蓝海”阶段。
在增量市场上竞争，企业的核心竞争力就要做如下比拼：①速度优势；②资金优势；③创意优势；④团队优势（见图1-5）。
在这个市场上，谁跑得快，资金拿得多，谁就能挤占对手的生存空间，企业的优势越大越有利于实现这个目标。
团队给力，创意给力，资金充足，发展速度自然就快，就更容易赢得资本的青睐和加持，这就是为什么在平台型市场上大家都认可头部玩家，因为他们赢得了先发优势。
进入存量市场阶段后，能活下来的企业都不容易，都有各自的长处。这个时候比拼发展速度的意义不大，因为市场份额已经初步划分完毕，此时比拼的是运营能力。
在这个阶段，企业最大的优势是：①规模优势；②渠道优势；③品牌优势；④人脉优势（见图1-5）。
在这个阶段，有品牌优势的团队，有渠道优势的团队，有人脉优势的团队，能够为更大规模的客户提供更好的服务，会一点点获得竞争优势。
待到市场外部竞争格局有了巨大的变化，比如行业政策发生变化或者新材料新技术出现，才会带来新的增量市场，也才会出现新的洗牌机会。
例如手机行业，在按键机时代诺基亚形成了巨大的规模优势、渠道优势、品牌优势、人脉优势，一度被认为不可战胜。但是，智能机出现后，诺基亚的这些优势反而成为巨大的劣势。因为要照顾旧的市场利益相关方，诺基亚转型的难度就非常大。而新兴的三星、苹果、小米、华为这样的企业，则能更干脆地抛弃整个按键类手机的供应链，直接打造全新的智能机供应链，于是更好地把握了智能手机的市场机遇，成功逆袭。
这也就是所谓“颠覆式创新模式”能红极一时的市场基础，即依靠爆品打开市场，快速获得忠诚用户，为下一阶段的竞争打下基础。在这个阶段，企业甚至能一招鲜吃遍天，所以，小米提出“专注极致口碑快”的打法风靡一时。
自智能手机进入存量市场竞争以来，几乎每家企业都走到线下，建设自己的旗舰店，以进一步提升品牌、渠道和规模优势。在这个阶段，企业靠价格或者某种特色功能的单一优势很难保持长久的领先地位，必须构建组合优势，因而企业会在品牌管理、供应链管理、团队管理等各个环节进行全方位比拼，竞争会越来越激烈，运营成本也会越来越重。在这个阶段，小米公司也强调供应链整合，强调线上线下渠道并举，强调明星代言的品牌推广。如此看来，小米公司不再是一家电商公司，更像一家传统手机企业。这时的小米公司不再强调“参与感”，雷军在2018年新年谈话里则是大谈“技术创新、构建”，谈“积小胜成大胜”，因为各大门派已基本完成圈地运动，都无法速胜，都意识到要开展持久战。
按照德鲁克的说法，“留住老客户，发展新客户”是企业经营的目标，其实说的就是存量市场和增量市场都要照顾。我们认为互联网＋传统企业的改造会迅速完成，未来企业在存量市场的经营将变得更加重要。
罗振宇在2017年年底的跨年演讲中提出要有“超级用户”思维，就是罗振宇团队意识到知识付费用户的高速增长期已经结束，与其投入大量资源开拓新用户，不如服务好优质客户，将优质客户培养成“超级用户”，使之成为自己品牌的自发代言人，这反而是更有效率的打法。当然，这对新入行的创业者并不是一个好信号，说明获取新用户的运营成本开始大增，市场格局在改变。
德鲁克说过，企业的使命是创造并留住顾客。在存量市场，这句话是至理名言。在增量市场，先圈住更多的客户，客户自然会跟着领头羊走。
另一个有意思的现象是，一些做电商的人看不起微商。为什么呢？
我个人认为，微商还处于创业的第一阶段，很多只是产品代理，为了快速扩大市场，就算没有赚多少钱也要高喊“我赚到了”，从而吸引更多人加入。但不少电商其实已完成了供应链整合，目前的电商市场是高壁垒竞争并进入了市场僵持期。
所以，很多电商选择闷声发大财，不希望新进入者搅局或破坏现有的竞争格局。而微商看到利用社交关系逆袭移动零售市场的机会，喜欢大声说自己赚到了，也是希望造势逆袭。
但请记住：无论在增量市场还是在存量市场，更擅长节约成本的团队活下来的概率会更大。
理解了增量市场和存量市场的区别，也就理解了不同市场打法的区别。
盲目学习别人的套路，可能是一场悲剧。
我们经常会看到这样的对话调侃：
你必须打造出一款畅销产品。不然呢……
这关乎公司未来能否持续发展。而且别指望巨额市场营销预算，没有媒体公关费，也没有奢华的产品发布会。
还有一件事，你不能采取低价策略，否则没有利润空间。
这让人没法做啊！但是还是有人做出了低投入扩张市场的事情，说明他们在存量市场中抓住了新的增量市场的红利。
在中国，目前还有大量这种增量市场红利，原因就是消费升级。越来越多的消费者希望得到更有品质的产品、更有温度的服务，不思进取的企业就会被不断进取的企业取代。
所以，在这样的增量市场，往往是用产品经理思维，做出让客户认可的好产品，用好的产品征服最挑剔的用户，把他们发展成超级用户，为自己的产品或服务创造口碑。先在小而美的市场树立口碑，培养铁杆粉丝，再借助社群的力量征服更大的市场，逆袭现有的市场格局。
在这样的市场上，你要思考的是：为什么有的产品更贵，却更成功？你需要找到能用产品征服用户的产品经理。
产品经理可以说是新时代的工匠。好的工匠能制造出独一无二的产品，拥有对市场的定价权，拿下市场上的高利润。
不过打磨出好产品也不容易，这也可能是最慢热的策略。而产品的进步也是波浪形曲线，不可能一直突飞猛进。当竞争对手奋力追赶并用自己的独有优势也拿下一定的市场份额时，市场就进入存量运营阶段。
这个时候要撬开市场就必须找到竞争相对薄弱的细分市场，定位理论就大有用武之地。通过成功的品牌定位占领用户心智，创造性地拿下一部分细分市场，逐步获得更高的市场地位。
拿下细分市场其实是一场残酷的攻防战，最粗暴的策略就是价格战——用让利撬开市场。
现在很多市场价格竞争对消费者近乎透明，让利总是能获得一部分消费者对品牌的认知度，然后慢慢引导用户消费高利润的产品，从而实现总体运营利益最大化。这是一种竞争策略。但价格战并不适合缺乏资金的初创者，他们未必有机会看到明天的太阳。
对于实力雄厚的企业，还可以用最费钱策略的，即广告战——用流量撬开市场。投入广告就能在大众化市场做品牌辐射，长期的品牌辐射就能带动销售。比如，今天的APP，不管是得到、喜马拉雅FM还是抖音，它们在推广上纷纷冠名电视节目、综艺节目，追求深度植入，追求下载榜上的关注度以从百万竞品中脱颖而出。
在冷启动过后，用热能量砸开市场，这种打法很费钱，刚刚创立的企业一般难以承受。今天的社交媒体为一部分善用自媒体打造个人品牌的人创造了新的可能，比如，先让自己成为网红，再利用网红的品牌力带货，从而为企业节约大量的广告成本。
发现这一点后，越来越多的创始人想打造个人IP，根本原因就在于他们发现一旦自己成功打造了创始人IP，就有可能为企业节约巨大的营销成本。所以，这几年个人品牌训练营遍地开花，就是商业竞争结合自媒体繁荣出现的新趋势。
不过有粉丝，也不代表你就能做电商，还要看你的粉丝的消费力，还要看你的供应链整合能力。我们思考问题，不能简单化、扁平化，要想一想，在我们能力范围内突破天花板的势能锥子在哪里？怎么打？如何链接？
当市场竞争进入到寡头阶段，最聪明的策略就是渠道战，和优势渠道结成利益同盟，用商业生态链撬开市场，在细分市场形成垄断格局。
在这种竞争循环中，企业的发展也会走过一个个阶段。比如，小米生态链谷仓学院创始人洪华在2018年年初的演讲中提出：
一个产品能不能爆，除了产品本身要做得好之外，决定因素还有很多。这拼的是企业综合实力：
决策者要有好眼光，能选对产品方向；
还能沉下心来、耐得住寂寞打磨好产品；
研发要给力、ID要给力、供应链也要给力，每个环节都要到位；
还要有好的渠道和海量用户积累。
这些因素叠加在一起，然后加上点好运气，才能出爆品。米家空气净化器、小米手环、小米移动电源、米家扫地机器人，之所以能成为爆品，除了团队本身的努力和能力之外，小米七八年积累的用户、渠道、供应链资源、经验教训，也是不可或缺的因素。这一切完全是厚积薄发。
但小米刚刚打市场的时候，没有今天这样完善的研发体系，没有好的线下渠道，没有海量用户积累，不也打开了市场吗？
这就是在不同的市场、不同的企业阶段，打开市场应该有不同的策略模式。当然，任何市场策略都是组合拳，组合得是否成功，考验的是经营者的智慧。
在第一堂课中，我想提醒大家重点看这几句话：
在选择过剩的时代看清楚路的能力会是最值钱的能力。
作为一个创始人，你不应该去问：这个领域我去做行不行？而应该问自己：我怎样做才可以判断这个领域适合我？应该如何去思考？
这就是我所说的，在任何情况下，都保持极为冷静的思考能力是创始人的基本素质。
这本书就是要帮助创始人把思维模式从问答案升级到找答案，怎样找答案？请大家仔细思考这句话：
在同一赛道上，同行之间天然的竞争性阻碍了彼此合作的开展，但是来到横向赛道，联合的可能才更大，才能形成更大的生态圈。
对于这个问题，我想送大家另外一句很关键的话
用一个行业的经验，借一个行业的势能，再去一个上升的行业，打造一个靠谱的公司，这就是好的创始人应该面对的挑战。
@Sammi_楚悦今天问：“做舞蹈培训，招生遇到困境。还有，今年2018街舞大火，秋叶老师对于舞蹈培训变现的方式有什么建议呀？”
现在我用这句话来分析这个问题。
用一个行业的经验——你有舞蹈培训的经验。
借一个行业的势能——会跳舞、爱跳舞的人今天有了特别容易秀的平台，比如抖音。
去一个上升的行业——我不仅让你们学会跳舞，我还能让你们成为跳舞抖音小达人。
这就是一种跨界的思考模式，当然这不代表答案就成立。但当你有大量的优质学员后，你们的视频就完全具备在抖音走红的可能性。
今天借助抖音引流的例子太多了。抖音是上升平台，我们需要思考的是如何与抖音链接。不用担心自己不会玩抖音，关键是开始这样思考以后，你应该有意识地开始寻找符合你要求的人进行合作。
我希望大家记住，你看得见的对手，往往不一定是你真正的对手；真正的对手来自另外一个上升的行业，正在默默积累势能。
用这种思路，我们继续分析@黄越翎的问题，“作为一位‘金币减重法’的创始人，能帮助大家按建议搭配每天的饮食瘦下来，但这个方法的困难之处是普通人根本不知道自己今天摄入的热量是否超标。如果每顿饭都让营养师提供建议，服务成本很高。那么如何让自己的减肥方法得到更多人喜欢呢？”
用一个行业的经验——你有金币减重的瘦身经验。
借一个行业的势能——人工智能行业，这个行业图像识别技术很快就能做到为每天的食物拍照，并测算出各种美食的热量。
去一个上升的行业——做一个真正能够智能计算每天食物热量的社群打卡软件，打造减肥社群服务。
用这种思维去思考我们的商业，也许会带来很多不同的灵感。学员@莹莹受到启发，她说：“秋叶老师说，做知识付费不过是节约我导流客户的成本，做在线教育，才是我盈利的起点。这个路径我们是否可以复制？做法是女性生活/育儿来吸引眼球，节约我们导流客户的成本，从而让电商成为我们现金流的起点？”
这就是今天所谓的内容电商——通过优质的内容吸引同类的人，然后推荐你的生活模式给他们，让他们自愿追随购买。
让我们再次借助我给出的这句话去思考：
用一个行业的经验——你有哪个行业的经验？
借一个行业的势能——你准备借助哪个行业的上升势能？
去一个上升的行业——请问去哪个行业你能发现新的机会？