数字生态：企业赢在未来的关键

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书名：数字生态：企业赢在未来的关键

ISBN：978-7-115-65570-7

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版  权

著    白 涛

责任编辑 韦 毅

人民邮电出版社出版发行　　北京市丰台区成寿寺路11号

邮编　100164 　电子邮件　315@ptpress.com.cn

网址　http://www.ptpress.com.cn

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内 容 提 要

在当今数字化浪潮中，企业几乎不可避免地需要融入或自行打造数字生态。本书详细地探讨企业应如何培育具备数字生态特质的商业模式，涵盖业务构建的基本原则、中长期发展规划等方面，深入讨论中台战略、平台型组织架构、S型曲线增长以及生态战略等概念。特别地，本书针对工业互联网背景下的数字生态构建提出独到见解，给出实用方法，呈现全面的数字生态构建蓝图，为企业数字化转型提供创新路径和解决方案。

本书旨在广泛传播构建平台驱动型数字生态的核心理念与关键技术，助力企业在数字化转型的征途上稳步前行，引领企业在激烈的市场竞争中抢占先机。本书可供志在构建数字生态的企业的管理人员与咨询顾问等参考，也可为商学院的师生提供数字生态企业的实践素材。

序

数字生态：企业重构竞争力的新范式

在数字经济浪潮席卷全球的今天，数字化转型已从企业的战略选项演变为生存发展的必答题。《“十四五”数字经济发展规划》中明确提出，“以数字技术与实体经济深度融合为主线，……培育新产业新业态新模式”。在这场深刻的产业变革中，如何突破传统增长模式的桎梏，构建面向未来的数字生态竞争力，成为多数企业面临的共性课题。白涛先生作为深耕数字化转型多年的研究者，其新作《数字生态：企业赢在未来的关键》应时而生，为这场变革提供了极具洞察力的理论框架和前瞻性的实践指南。

本书构建了系统的数字生态理论，将企业分为产品型企业、平台型企业和数字生态企业，并通过实例对比，阐明了数字生态企业实现快速增长的核心机制。生态的概念源于环境、盛于商业，各自独立，又相互影响，形成了生机勃勃的有机系统。所谓数字生态企业，我的理解应该是在平台型企业的基础上，以数字化、网络化和智能化为核心能力，以数据要素为价值引领，通过整合诸多要素资源，构建协同联动、能力共享、价值共创、合作共赢的新型产业系统，从而提高企业在供应链、产业链和价值链方面的影响力与控制力。具体到数字生态的实现方式，书中提出的网络效应服务设计、边际成本递减的补贴策略、用户锁定效应等核心原则，既是对梅特卡夫定律、飞轮效应等经典理论的创新发展，也是对数字经济时代企业竞争规律的深刻总结。特别是关于工业互联网生态构建的专章论述，为传统制造业的数字化转型提供了清晰的路径指引。

目前，企业数字化转型面临三大误区：把数字化等同于信息化升级、将平台建设等同于生态构建、简单复制互联网模式。本书针对这些问题提供解决方案，通过案例分析表明数字生态企业的核心在于建立多方协同网络，打造自组织、自进化的价值创造体系。这一思路突破传统线性思维，为企业转型提供了新方向。书中提及的平台冷启动策略则解决了转型过程中的关键难题。

对大型企业而言，本书提供了生态级竞争力的构建方法。中台战略与平台型组织变革解决了传统组织结构在数字转型中的矛盾。通过案例，展示了头部企业如何利用数据要素实现价值网络重构。书中提到的生态位竞争战略指出，企业从产品竞争转向生态竞争时，能够更广泛地配置资源，建立不可复制的优势。对中小企业而言，本书给出了融入数字生态的实用指南，提供多个选择方向，白涛先生通过相关案例，展示了如何借助数字生态实现发展。

对数字化转型推动者而言，本书打破了“技术主导论”的思维定式。白涛先生通过贝壳找房等的案例，揭示数字生态本质是传统商业生态的数字化重构。这种从商业本质出发的方法论为企业数字化转型负责人提供了新视角——数字化转型不只是技术改造，更是商业模式与组织形态的整体变革。

本书在数字技术与数字要素重构商业的时代背景下出版，意义重大。白涛先生凭借深厚的理论功底和丰富的咨询经验，打造了严谨且实用的分析框架。书中对数字生态演进、组织变革和工业互联网生态的深入探讨，展现了对产业变革的独到见解。这种融合互联网思维与传统产业的研究方法，开创了数字经济理论研究新范式。

当前，全球产业正从单体企业竞争转向生态系统竞争。无论是寻求突破的行业巨头，还是渴望突围的中小企业，都能从本书中获得战略层面的启发与战术层面的抓手。即便当下全球人工智能开源大模型爆发式发展，积极探索未来的企业形态发展趋势和模式依然意义重大。此书值得每一位在数字化转型浪潮中搏击的企业家、管理者和研究者置于案头，常读常新。

李红

中国信息协会副会长兼秘书长

2025年3月20日于北京

前  言

如果数字化转型可以通过以终为始的方式反向推进，将会是什么样的呢？全国信息化和工业化融合管理标准化技术委员会发布的相关标准将企业数字化成熟度分为5个级别：规范级（L1）、场景级（L2）、领域级（L3）、平台级（L4）和生态级（L5）。这些级别从低到高，不仅反映了技术的进步，也反映了企业运营模式的演化。前3个级别更多聚焦于企业内部的数字化能力建设，后两个级别则更偏向于企业外部的连接与协作。

我在为企业提供咨询服务的过程中，发现很多人对成熟度达到“生态级”企业的理解还不够深入，这会导致企业在推进数字化转型时目标不清晰，阻碍企业向业务高速增长的方向发展。这促使我开始写这本书，希望它能够帮助传统企业理解如何通过数字化转型最终达到“生态级”。

尽管许多人认为平台级企业天然具有生态级能力，但实际上，平台级企业与生态级企业在构建网络化协作和价值共创方面有本质的不同。平台级企业通过开放型平台促进协作，生态级企业则通过与用户和合作伙伴的深度连接形成共享价值的生态体系。

由于缺乏对平台级企业与生态级企业差异性的理解，很多传统企业没有真正理解为何要成为数字化环境下的生态级企业，无法真正投身于更高级别的数字化转型。传统企业应如何借鉴互联网公司的生态建设成功经验，将传统业务在线化，构建生态并实现业务高速增长，是本书最希望解决的问题。如果能解决这个问题，将会有力地推动企业数字化转型的进程。

在读完本书后，读者将会坚信这个判断：未来企业的两种生存方式，一种是成为数字生态的构建者，另一种则是成为数字生态的参与者。采用第一种生存方式的企业需要运用数字生态思维，构建连接各个参与方并促使多方协作的庞大社会化网络，才有机会让业务快速增长，从而处在“强者恒强”的竞争生态位。

要想成功建立一家数字生态企业，不仅需要消化吸收互联网公司的成功经验，如平台模式、网络效应和平台冷启动策略等，还需要理解在数字化环境下，传统行业应如何利用正确的理念和策略建立数字生态。由此，我们才会真正理解“生态”的含义，从而构建一个生态共创协作的机制，并利用社会化的资源来帮助企业自身快速成长。我撰写本书，就是希望帮助读者深刻领会数字生态的重要意义。

读者对象

企业内部：管理人员及其他相关人员

本书主要面向传统行业的企业家、负责数字化转型的企业中高层管理人员，包括企业的业务负责人、战略负责人、数字化负责人、平台型业务主管等。另外，工业互联网及产业互联网相关领域的从业人员也能通过阅读本书有所收获。

企业外部：咨询顾问等

本书也面向数字化转型的解决方案专家和咨询顾问，为企业的生态级数字化转型提供参考。

商学院的师生

本书还可以作为商学院的教材。本书包含许多真实案例，能为商学院的师生提供数字生态企业的实践素材。

本书特色

为传统企业构建数字生态是一个很有挑战性的任务，不仅需要把握平台模式，还需要结合传统业务的特性。本书试图从传统企业（而非互联网企业）的视角帮助读者完整认识数字生态。本书的内容并不限定企业的规模，既适用于行业龙头，也适用于初创企业。因为数字生态并非仅适用于大型企业，中小型企业也可以成功地构建数字生态。

本书提供了大量的策略和对应案例，读者可通过这些案例来理解策略。传统行业的读者可能对很多互联网术语感到陌生，本书将尽量对它们进行简化，以帮助读者顺畅阅读。

本书的层级

本书的层级如图1所示。

图1　本书的层级

第一章通过对比分析产品型、平台型和数字生态这三类企业，揭示它们各自业务模式的特点。这将帮助读者快速理解数字生态企业具备高成长性的底层逻辑。

第二章阐述传统企业如何打造平台生态，介绍通过平台生态构建数字生态的最佳实践。如果读者对平台或平台生态的概念比较陌生，那么推荐仔细阅读这一章。

从第三章开始，本书将逐步深入地讲解如何创建一家数字生态企业，介绍一套完整的战略框架，从而让读者看清数字生态企业的全貌。如果读者想要快速了解本书的核心观点，可以直接从第三章开始阅读。

第四章至第七章将分别详细讲解这套战略框架的各个部分。第四章讲述如何冷启动生态化的平台型业务。第五章结合S形曲线(业界也常称S型曲线)的创新思维，探讨数字生态企业的创新模式。第六章围绕中台和平台型组织两个主题，介绍数字生态企业的组织变革。第七章重点阐述构建完整数字生态的方法和相关生态战略。

最后，第八章将介绍如何通过工业互联网构建数字生态，为传统企业的数字化转型提供新的思路和落地路径。

标注的方式

本书有3种标注重点内容的方式。

 本书涉及的一些定义、概念，用这种图标进行标注。

本书的主要观点及结论，用这种图标进行标注。

       本书需要读者重点关注的内容，用波浪线进行标注。

勘误和支持

由于作者水平有限，书中难免存在不足之处，恳请读者批评指正。如有问题，请发送邮件至weiyi@ptpress.com.cn。

致谢

感谢本书的特约策划人王元苓老师，正是她的鼎力支持，才使得本书顺利出版。我还要感谢所有参与本书内容讨论的同事与朋友们，正是与他们的不断交流让我有了更多的“读者视角”，并能用更通俗易懂的语言阐述数字生态理念。

感谢家人的理解和支持，在写书的过程中有家人的陪伴和支持，我十分感动！

白涛
2024年5月

在当今的商业世界，传统企业是否能够发展成腾讯、阿里巴巴、苹果公司、谷歌那样的“超级巨无霸”？这些“超级巨无霸”的成功方法是否适用于传统企业，这是一个值得深思的问题。在我看来，这些行业巨头都走在数字化转型的前沿，是构建“生态级”企业的成功典范。深入研究它们的成功经验，可以帮助传统企业顺利进行数字化转型，进而发展为各自行业的领军企业。

如何才能像这些行业巨头一样发展出多形态业务，并且借助数字化能力不断构建自己的“护城河”呢？本章将深入剖析传统企业为何要追求成为这样的“超级企业”——本书称之为数字生态企业。

一、具有不同业务形态的三类企业

按照数字经济环境下不断衍生发展的业务形态，可以将企业分为产品型企业、平台型企业和数字生态企业。这里特别对平台型企业与数字生态企业做了区分，读者随着对本书内容理解的深入会逐渐发现，不是所有的平台型企业都是数字生态企业，它们在业务逻辑上有着本质的不同。

这三类企业中，数量呈现阶梯式的分布，产品型企业的数量很多，但是数字生态企业的数量很少，如图1-1所示。

图1-1　三类企业的分布

接下来分别介绍这三类企业的特点。

（1）产品型企业

产品型企业是最常见的企业，个人消费品、电子产品、汽车、房产等领域的企业都属于产品型企业，比如宝洁、戴森等。这类企业数量庞大，其特点是专业性强。它们的目标是打造爆款或者具有差异性的产品，满足消费者的需求。

（2）平台型企业

平台型企业通过构建线上平台，与客户及合作伙伴进行业务协作。这类企业的特点是：要么平台是自身业务的延伸，将传统业务转到线上，如链家；要么平台围绕某个产业链，通过与该产业链中的核心企业形成合作关系，为其提供有产业特色的业务服务，如欧冶云商等。

（3）数字生态企业

数字生态企业虽然同样拥有平台型业务，但是其业务发展模式与平台型企业截然不同。数字生态企业通过启动多边协作网络形成网络效应，采用补贴性策略推动某个行业或产业链的各个参与方的协作。数字生态企业最为突出的特点是，它并不围绕某个产业链的核心企业构建业务，其核心业务是建立“连接”而非“提供直接产品”，它是生态的构建者和维护者。比如，阿里巴巴的淘宝并不直接生产商品，而是为生产厂家提供电子商务交易服务；美团并不直接生产美食，而是提供外卖骑手的配送服务等。

二、效率对比：三类企业的差异

为何要对企业进行这样的划分呢？因为这三类企业有着明显不同的效率提升空间，对整个社会的影响程度也截然不同。

产品型企业在数字化转型的过程中，本质上是通过提高自身的生产效率，实现成本优化。虽然这类企业会利用各种数字化工具和手段（比如，依托智能制造改进产品制造流程、进行反向定制的生产、实行智能化的线上营销等）来优化其产品或者服务，甚至改变其业务模式，但最终都只会改变其自身的业务效率。

平台型企业可以为某个产业或行业带来整体效率的提高。它们通常通过互联网技术与大数据应用，为某个行业上下游的企业提供在线交易、供应链协同以及融资服务等，提高整个产业链的生产与服务效率。例如，找钢网是一个全流程的钢铁电商平台，连接了钢厂、贸易商、加工商、物流商和终端用户。它的核心业务是在线交易，同时提供仓储、加工、配送、金融等增值服务，形成完整的服务闭环。

对数字生态企业来说，它的效率提升能使某个产业或者行业实现成本优化和效率提升，其更大的价值在于利用数字平台为参与者创造连接与协作机制。这种连接与协作机制不仅提高了某些具体业务或者某个企业的效率，而且满足了多种业务形态的产业协作。

例如，当在微信平台上进行个人互动时，我们可以同时浏览公众号，这是自媒体人和读者之间的业务连接；微信支持个人支付，这连接了商户和消费者。微信这个生态系统不仅实现了个人与个人的连接，还实现了个人与企业、企业与企业之间的各种业务连接，这种连接已经渗入各行各业。如果你细心观察，会发现微信小程序的嵌入，使得微信服务范围已经远超个人即时消息服务。许多企业可以通过微信小程序来提供服务，例如，“美团”小程序可以帮你订餐，“携程”小程序可以帮你订票，等等。一旦形成这样的生态，企业的业务形式将不再局限于几种，而是时刻会涌现新的业务形式。

这与我们使用智能手机的情况类似，自iPhone普及应用商店（App Store）这个概念以来，智能手机通过应用商店为整个生态的参与者提供了各种各样的服务。每个参与者既可能是应用的发布者，也可能是应用的消费者。应用商店创造了使每个参与者都很容易连接和提供服务的方式，这与微信小程序是类似的。

这三类企业的特征对比如表1-1所示。

表1-1　三类企业的特征对比

数字生态企业通常具有更稳定的业务模式。相比之下，产品型企业需要不断推出有竞争力的产品；平台型企业则需要优化其业务模式，以更好地参与产业链协作。数字生态企业通常拥有更大的竞争优势和更好的竞争策略，主要聚焦于维护生态系统的健康发展，其自身的发展对社会有巨大的影响力。

究竟是什么让数字生态企业能够保持长久不衰呢？要得到这个问题的答案，还需要分析这三类企业不同的发展过程，以及它们所具有的潜力。

传统的产品型企业通常专注于特定产品的研发、生产和销售。由于产品型企业的业务增长主要依赖产品销售和市场占有率，因此其发展速度相对较慢。产品型企业需要通过不断创新和产品升级来保持竞争力，并拓展新的销售渠道和市场。虽然产品型企业成长性相对较弱，但在某些特定市场和行业（如高端制造业、奢侈品行业等）中，仍然具有稳定的增长潜力。

平台型企业通过构建连接用户和商户的平台，能够促进双方之间的互动和交易。平台型企业的发展速度通常较快，但可能受到用户规模、平台黏性和市场竞争等因素的影响。平台型企业需要通过不断创新和扩展服务范围来吸引更多用户和商户，从而实现持续增长。虽然平台型企业可能成长性略逊于数字生态企业，但其仍然具有较大的增长潜力。

数字生态企业通过构建开放、共享的生态系统，能够快速引入合作伙伴和服务商，共同推出创新产品和服务。这种协作效应使得数字生态企业能够以指数级速度扩张，并在不同领域实现快速增长。由于生态系统内资源共享、数据流通，数字生态企业能够更高效地满足客户需求，适应市场变化，从而持续吸引更多用户和合作伙伴。因此，数字生态企业通常具有较强的成长性。

三、演化路径：从产品型企业到数字生态企业

为了更清晰地揭示产品型企业、平台型企业和数字生态企业之间的差异，下面用两组案例来进行对比分析。第一组案例是服装产业的龙头企业优衣库和SHEIN，它们分别是产品型企业与平台型企业。第二组案例是房产经纪服务行业中的头部企业链家和贝壳找房，它们分别是平台型企业和数字生态企业。

1. 优衣库与SHEIN：平台化转型

平台型企业与产品型企业的主要区别在于是否构建了线上平台。线上平台的优势在于，能够通过数字化的方式连接企业上下游，并能直接为客户提供线上和线下同步的服务。对于上下游合作伙伴，平台型企业可以通过供应链协作平台、采购服务平台、B2B（企业对企业）交易服务平台等方式提高产业链上各企业生产制造和销售服务的效率。同时，对于消费者服务，平台型企业通过提供电商网站、独立App以及各种自动化营销工具，增加消费者服务触点，加速需求反馈，从而更好地满足消费者的个性化需求。

接下来对老牌服装企业优衣库和服装产业的黑马SHEIN进行对比。

优衣库的业务模式

优衣库（UNIQLO）隶属于日本迅销集团（Fast Retailing），自1984年成立以来，凭借其独特的商业模式和创新的产品线迅速发展为国际时尚零售巨头。早期的优衣库主要在日本经营，通过低价策略吸引了大量消费者。随着公司的发展，优衣库向海外市场扩张。2002年进入中国市场，并逐步在全球范围内开设门店。

优衣库实行包含原材料采购、研发、生产、销售的 SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服装专业零售商）模式，以直营连锁门店为主，全供应链控制压缩中间费用，拥有行业一流的快速反应能力。SPA可将用户与供应商联系起来，尽可能减少中间商环节，有效实现了成本控制、质量把控、快速反应能力等一系列发展目标。

优衣库的SPA模式包括以下几个关键步骤。

● 原材料采购：优衣库通过与大型面料厂商合作研发高功能性面料，以及直接从产地采购高级天然面料来降低成本。

● 产品设计：优衣库大部分商品为基础款设计，非常注重面料的研发和服装的设计。

● 生产制造：优衣库拥有强大的生产能力，能够迅速调整生产，以反映最新的销售趋势并降低门店运营成本。

● 物流配送：优衣库实行全供应链控制，压缩中间费用。目前，优衣库商品从设计到门店上架的平均时间可缩短至13天。

● 库存管理：优衣库通过优化生产、店铺、库存等方面的管理，推动单店收入增长，并有效解决了库存问题。

● 零售销售：优衣库主要通过直营连锁门店进行销售，确保产品质量和服务水平的一致性。

优衣库通过其独特的SPA商业模式、高效的供应链管理和创新的产品设计，在全球服装市场中占据了重要地位。凭借高性价比和广泛的市场覆盖，优衣库不仅在日本本土市场取得了成功，还在全球范围内赢得了众多消费者的青睐。

SHEIN的业务模式

SHEIN是一家总部位于广州的中国跨境电商巨头，以低价、高质量和款式多样闻名。近年来，SHEIN在全球200多个国家和地区实现了惊人的业务增长，其成功的关键在于独特的业务模式、发展战略和创新精神。SHEIN采用数字化供应链管理系统，保证了产品质量和交货时间，并能快速响应市场需求变化。

SHEIN的业务模式以自主设计、生产和销售为基础，实现了对整个供应链的控制，主要业务模式包括以下几种。

● 独立站模式：SHEIN采用独立站模式，自建电商网站导入流量，不依赖第三方平台。这使得SHEIN能够掌握用户数据，方便进行精准营销和产品开发。

● 小单快返：SHEIN采用小批量、多款式的生产模式，根据市场反馈，迅速调整产品设计和生产计划，以满足消费者的需求。在这种模式下，SHEIN可以迅速推出新款，减少库存滞销风险，并提高资金的周转率。

● 数字化柔性供应链体系：SHEIN利用数字化技术实现了对供应链的柔性管理，通过数字化供应链管理系统实时跟踪生产进度、库存情况和销售数据，以便及时调整生产计划和产品设计。

● 营销策略多元化：SHEIN注重多元化的营销策略，通过与社交媒体和“网红”合作、广告投放、积极参与时尚活动等方式提升品牌知名度。

总的来说，SHEIN的业务模式具有创新性、灵活性和可持续性，使其能够适应市场和消费者需求的变化，从而实现快速发展。

SHEIN和优衣库都是全球知名的服装品牌，在供应链协作、产品迭代和创新以及市场覆盖和用户规模方面有着不同的特点与差异。

1）供应链协作方面。SHEIN以其快速响应市场变化的供应链著称，通过与众多中小工厂建立互利共生的合作关系，实现了“小单快返”的生产模式。这种模式使得SHEIN能够迅速捕捉时尚趋势并快速推出新产品，同时保持较低的库存风险。优衣库则以其精细化管理和SPA模式著称，通过减少最小存货单位的数量来降低库存压力，并通过与供应商的紧密合作来控制成本和质量。

2）产品迭代和创新方面。SHEIN的产品迭代速度快，每天可以上线超过2000个新的设计，采用“小订单，快速重新订购”的生产模式，通过市场测试来识别潜在爆款并快速返单。SHEIN还注重品牌建设，通过与社交媒体和关键意见领袖合作等多元化营销渠道，构建活力品牌形象。优衣库对基础款的追求更为极致，注重面料、设计、功能和时尚元素上的微创新，其产品约70%为基本款，最小存货单位常年保持在 1000 款左右。

3）市场覆盖和用户规模方面。SHEIN的市场覆盖广泛，业务遍及美、欧、中东、拉美、东南亚等地区，尤其在年轻女性用户群体中具有较高的知名度和影响力。SHEIN通过极致的性价比和快速的上新速度吸引了大量用户。优衣库则是在全球范围内拥有广泛的线下门店网络，日本和大中华区是优衣库最大的两个市场。

通过对比优衣库与SHEIN的主要运营数据，可以更清晰地看到这两家服装企业的不同，如表1-2所示。

表1-2　优衣库与SHEIN的主要运营数据对比

SHEIN的线上平台运营，在供应链管理和产品迭代创新方面具有显著优势，特别是在快速反应市场变化和频繁上新方面表现突出。SHEIN款式的数量为传统快时尚品牌的30～50倍。在产品设计环节，设计师基于收集好的流行元素和预测数据快速进行评审改造，设计流程快、效率高，单品设计周期3～10天（优衣库则需约13天）；在产品测试环节，SHEIN的纯线上销售模式使销量和用户数据得以快速反馈，进而配合后端小单快返生产对产品进行快速测试。

SHEIN的这种优势在营收上得以体现。2022年，SHEIN的收入达到227亿美元，同比增长52.8%；商品交易总额达到300亿美元，同比增长50%。SHINE在欧美地区的销售额占比超过60%。而优衣库品牌2022财年营收约1.93万亿日元，其中大中华区营收5385亿日元，仅增长1.2%。

SHEIN与优衣库之间的对比，能够体现出平台型企业通过线上平台开展业务的优势，它们能够以更快的速度、更大范围的服务来满足消费者多样化的需求。

2.链家与贝壳找房：生态化演化

数字生态企业与平台型企业相比创造了更大的业务价值，它们创建了一套生态协同机制，而非某个具体的业务服务。生态协同机制所产生的业务服务将会随着参与者的增加，规模和价值得到提升，而平台型企业则会受限于自身业务的定位，其发展边界往往与平台所倚重的核心企业或某个业务相关联。从这一点不难看出，平台型企业的发展是受限的。这类企业需要发展出生态协同机制，才有可能突破其原有的业务边界。

另一个比较容易区分数字生态企业与平台型企业的方法是，数字生态企业通常只构建生态协同机制，自身并不参与实际业务。数字生态企业的收益大部分来自服务各个平台参与方的收益分成。比如，淘宝本身通常不直接参与消费者与商家之间的交易，而是扮演中介和服务平台的角色；也不直接向消费者提供商品，而是由商家提供商品来满足消费者需求，淘宝对商家收取相关的推广营销服务费。虽然阿里巴巴也推出了一些自有品牌，如“喵满分”，但是它主要还是构建和运营平台的业务形态。反观平台型企业，它们则直接参与业务交易，其主要收入来源也是直接参与业务交易的收益。例如，京东的零售自营业务直接为消费者提供商品和服务（包括配送服务），而京东自营业务的商家或品牌商，如海尔、美的等，它们是京东的供应商，而不是销售过程的主导者。

这样就不难理解，为何一家数字生态企业很容易进入其他平台型企业所建立的业务领域，其根本原因是它创建了一个比单一业务形态的平台更加灵活的协作机制，而且能够同时快速孵化不同的业务。在这种生态协同机制下，数字生态企业具有指数级的发展速度，业务增长要远高于平台型企业和产品型企业。

接下来以链家和贝壳找房这两家企业的业务为例来说明其中的区别。

链家业务介绍

链家是中国领先的房地产经纪公司之一，成立于2001年，最初主要在北京地区提供房地产经纪服务。随着业务规模的扩大，链家开始在全国范围内进行连锁经营。链家注重门店的选址和经纪人团队的培训，致力于提高服务质量和用户满意度。随着互联网技术的发展，链家开始布局线上平台，推出网站、App等线上服务。近年来，链家在继续巩固房地产经纪业务的基础上，开始拓展更多专业领域和多元化服务。例如，链家涉足商业地产、海外地产等领域，为客户提供更全面的房产服务。

以下是链家的主要业务模式。

● 经纪服务：链家主要通过提供房地产经纪服务来获取收入，包括房屋买卖、租赁、评估等。链家以门店为基础，拥有庞大的经纪人团队，为客户提供全方位的房产交易服务。

● 平台服务：链家推出了线上平台，包括网站、App等，提供房源信息、在线咨询、交易撮合等服务。通过线上平台，链家能够覆盖更大范围的用户群体，提高服务效率。

● 金融服务：链家提供与房产交易相关的金融服务，如房屋贷款、过桥贷款等。通过金融服务，链家能够为客户提供更全面的解决方案，增加收入来源。

● 数据服务：链家通过积累和分析房产交易数据，提供市场研究报告以及投资咨询等服务。这些数据服务能够为政府、金融机构等提供决策支持，同时为链家的其他业务提供数据支撑。

贝壳找房业务介绍

贝壳找房是一个提供居住服务的互联网平台，继承了链家的品牌和资源。贝壳找房还进入金融服务和数据服务领域，旨在提供更全面的解决方案。2020年8月，贝壳找房在纽约证券交易所上市。近年来，贝壳找房开始拓展更多业务领域和生态化服务，例如家居装修、社区服务等。

贝壳找房的主要业务模式如下。

● 房产经纪服务：贝壳找房通过连接经纪人和经纪公司，提供房产买卖、租赁等经纪服务。贝壳找房以ACN（Agent Cooperation Network，经纪人合作网络）为基础，实现房源共享和经纪人协作，提高了服务效率和用户满意度。

● 平台服务：贝壳找房构建了线上平台，包括网站、App等，提供房源信息、在线咨询、交易撮合等服务。通过线上平台，贝壳找房能够覆盖更大范围的用户群体，从而降低交易成本，提高服务效率。

● 金融服务：贝壳找房提供与房产交易相关的金融服务，如房屋贷款、过桥贷款等。通过与金融机构合作，贝壳找房能够为用户提供更全面的解决方案，从而增加收入来源。

● 数据服务：贝壳找房通过积累和分析房产交易数据，提供市场研究报告以及投资咨询等服务。这些数据服务能够为政府、金融机构等提供决策支持，同时为贝壳找房的其他业务提供数据支撑。

● 技术创新：贝壳找房注重技术创新，如利用大数据、人工智能等技术提高房源信息的真实性和准确性，从而优化用户体验；同时，贝壳找房还推出VR看房、在线签约等创新服务，从而提升了服务效率和用户体验。

通过对比分析可以发现，贝壳找房与链家在业务模式上最大的不同是贝壳找房构建了独特的ACN运作机制。ACN模式的核心思想是将房地产交易过程拆分为多个环节，并为每个环节分配相应的角色和职责。这些环节包括房源录入、房源维护、用户带看、交易谈判、签约成交等。每个环节的角色和职责都有明确界定，以确保交易的顺利进行。在ACN模式下，不同的经纪人可以专注于自己擅长的环节，并通过合作完成整个交易过程。

ACN 模式为贝壳找房带来的竞争优势在于其使得跨品牌合作成为可能，品牌加盟的方式能迅速扩大企业规模，吸引大量经纪门店和经纪人加入，直观表现为平台非链家经纪人占比的提升，他们成为推动贝壳找房 总成交额增长的主力军。

自2018年4月成立到2021年3月，贝壳找房经纪人数量从0增长到52.8万人，其中包括链家经纪人和非链家经纪人。链家经纪人是贝壳找房的核心合作伙伴，约13万名，约占贝壳找房经纪人总数的24.6%。非链家经纪人则是贝壳平台上其他品牌（包括伊诚、德佑、中联、满堂红、盛世管家、高策等250多个品牌）的经纪人，其数量总计约39.8万人，约占贝壳找房经纪人总数的75.4%。

贝壳找房的经纪人数量呈现快速增长的趋势，而且非链家经纪人的数量远超链家经纪人的数量，这说明贝壳找房平台具有较强的吸引力和开放性。贝壳找房上线以来，2018—2020年总成交额的年增长率分别达到21.34%、97.09%、238.3%，数据体量的指数级增长也是贝壳找房的一大亮点。2019年，贝壳找房平台总成交额中，除链家外的其他新经纪品牌的贡献约占46.9%。

根据以上数据，可以得出以下结论：作为数字生态企业，贝壳找房的发展速度明显快于链家，呈现指数级的增长趋势。这种增长趋势主要得益于贝壳找房的数字生态企业发展模式——通过构建一个开放、共享的平台，连接更多的经纪人和经纪公司，实现房源共享和经纪人协作，降低交易成本，提高服务效率。在这种模式下，贝壳找房能够以更快的速度扩张。由此可见，相比平台型企业，数字生态企业在发展速度和成长性方面具有更大的潜力。

四、数字化增长的底层逻辑

贝壳找房与链家虽然业务类似，但却发展出了不同的业务模式。这究竟是因为每个企业本身的经营模式不同，还是有其他原因呢？

对数字生态企业而言，其业务模式和效率可能是企业家精心设计、用心经营的结果，但隐藏在背后的逻辑才是帮助数字生态企业最终胜出的关键。一方面，数字生态企业充分利用网络正外部效应和规模经济等经济规律特性，实现了快速发展。另一方面，数据这一特殊生产要素的存在为数字生态企业在数字环境下的竞争增加了新的手段。这使得数字生态企业在拥有庞大用户资源的情况下，能够不断通过数据来改进其服务，持续提高产品与服务的价值，创造出其他类型企业无法逾越的门槛。

传统企业必须理解这些隐形的竞争策略，以便在传统产业中锻炼出能与新兴企业竞争的能力。这样不仅有机会颠覆传统产业格局，而且有可能在未来的数字经济环境中占据主动权。

1.数字生态企业的发展规律

数字生态企业通过运用特定的经济规律和策略来获得竞争优势。这些经济规律和策略不仅适用于构建平台型业务，而且具有普适性，它们是推动数字生态企业快速增长的基础。

（1）网络正外部效应

网络正外部效应有时被称为边际效用递增。以电话网为例，如果网络中只有一个用户，那么这个网络就失去了意义，因为用户无法达成与人沟通的目的。但是，每增加一个用户，网络就可以提供更多的沟通对象，从而提高网络的效用。从经济学的角度来看，对最后一个加入电话网的用户来说，他从中获得的效用高于先前加入的任何一个用户。同时，新用户的加入也提高了老用户获得的效用，这就是网络正外部效应的含义。

网络正外部效应使得用户众多的网站对新用户更具吸引力，进而吸引更多的新用户。相反，用户少的网站将逐渐失去吸引力，不仅难以吸引新用户，而且原有用户也可能流失。因此，网络经济呈现出“强者愈强、弱者愈弱”的马太效应，最终出现“赢者通吃”的现象。

（2）用户转换成本

用户转换成本与用户锁定效应相关。这是指使用某一商品或服务的用户在更换替代产品时需要付出的代价，这种代价主要是知识学习成本。例如，如果一个用户习惯使用微软公司的Word软件，现在工作需要他改用金山文字处理系统，那么他就必须放弃原先花费大量时间和精力才掌握的微软公司的Word软件，重新学习使用金山文字处理系统。因此，用户通常不愿意更改熟悉的软件，也不愿意进行替换。

转换成本也可能来自社会通用产品对替换行为的限制，如两种软件在技术上不兼容，那么就必须使用社会上通用的产品，使用不常用的软件可能会带来很多困扰。正是这种转换成本的存在，使得“赢家通吃”现象成为可能。

（3）规模经济

在网络经济中，企业提供的数字产品和服务具有显著的规模经济性。也就是说，这些产品的成本结构非常特殊，初始投资的固定成本高，但随着产量的增加，追加的变动成本却非常低。例如，腾讯耗费巨大的财力、人力构建了微信平台，但是新增一个微信用户所需要的平台运营成本却微乎其微。

随着产品和服务规模的扩大，企业可以通过优化资源配置、提高运营效率等方式来降低成本。例如，企业可以通过引入更先进的技术、优化物流配送网络等方式来提高运营效率，从而降低单位成本，这将有助于企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。

（4）先发优势

由于网络效应和用户转换成本的存在，如果先行者形成了一定的市场规模，就会带来更快的发展速度和用户规模的激增，从而比其他竞争对手更容易拥有更大的市场占有率。再者，早期进入者更有机会参与或者影响市场规则的制定，为自身创造有利的竞争条件。

在网络经济中，由于网络效应的存在，当网络用户数量达到某个临界值时，就会吸引更多用户加入。例如，微信在早期用户不多时，并未被大多数人视为主要的即时通信工具。但当身边越来越多的好友开始使用微信，其价值被逐渐放大，潜在用户就更有意愿使用微信了。一旦产生这种突破，网络效应将推动产品价值迅速增长，使得具有先发优势的企业能够更快地占领市场。

（5）新用户价格补贴

吸引新用户直接且有效的方法是提供价格补贴。许多用户不愿意花费时间去尝试使用新平台，这就是所谓的转换惰性。对于那些提供相同功能的新平台，如果无法通过差异化服务吸引用户，那么价格补贴有可能给用户带来转换动力。

对提供新产品或服务的平台来说，价格补贴不仅仅是对现有用户的激励，它的价值在于激活网络效应，让平台快速积累初期用户，并迅速扩大平台规模。例如，拼多多通过“百亿补贴”等营销策略，成功吸引了大量的消费用户和商家。

（6）多元化策略

多元化策略是指平台扩大其提供的产品或服务的范围，包括相关多元化策略和非相关多元化策略。相关多元化策略是补充已有产品或服务及其互补产品，这能直接触发间接网络效应，通过增加互补产品的种类和数量来提升用户效用。非相关多元化策略则是提供与原有产品或服务无关的新产品或服务。

无论选择哪种多元化策略，平台的业务范围扩展都将基于长尾效应来增加用户对新产品或服务的需求，从而提升平台的盈利能力。另外，平台通过多种服务满足用户的更多需求，也会增强用户对平台的黏性，从而实现锁定用户的目标。

2.颠覆传统商业的新经济规律

在传统经济社会中，生产资料和资本是最基本也是最重要的生产要素。资源的稀缺性与无限需求之间的矛盾，导致成本递增和收益递减的规律在传统经济中起主导作用。受资源有限、交易成本增加、信息传递不畅和效率低下等的影响，企业不能无限制地扩大规模。同时，受到竞争条件的限制，企业难以对生产要素形成完全的控制。因此，在传统经济社会中，规模庞大的企业难以在特定领域内占据全部生产要素，也就是说，“赢者通吃”的现象几乎是不可能出现的。

  然而在数字时代，情况发生了巨大的变化。这个时代最基本且最重要的生产要素是数据，起主导作用的是收益递增和成本递减的规律。随着数字经济的规模效应、网络效应逐渐显现，以数据为核心的数字经济平台得以快速发展。

一方面，数字经济平台基于数据的创新，潜力无限。数字经济平台掌握的数据越多，拥有和控制的社会财富也就越多，也就越容易实现更高的经济目标。因为生产要素主要是数据和分析数据的算法，而非实物，所以数字经济平台有着无限扩张的可能。另一方面，数字经济平台对积累的数据具有高度垄断性。在收益递增和成本递减的规律下，数字经济平台将无成本限制地推广数字产品，迅速吸引用户，占据市场份额。最终，数字经济平台将对某一领域的数据占有转化为对市场的控制，形成独占某一市场的巨头。因此，可以说数据的无限性和高度的集中化造就了“赢者通吃”的局面。

如果上述经济规律和策略的应用是数字生态企业实现业务高速增长的基础，那么梅特卡夫效应、交叉网络效应以及“赢者通吃”的马太效应则使数字生态企业具备了向数字经济平台发展的潜力，这是数字生态企业市场地位得以进一步巩固的根本原因。

（1）梅特卡夫效应让数字经济平台价值最大化

梅特卡夫效应是指网络用户越多、价值就越大的现象。现在，这个现象解释了数字经济平台如何通过规模化来实现并强化零边际成本的效应。数字经济平台给消费者提供了很多无形的服务，这些服务具有零边际成本和低维护成本的优势，使得开发、销售和售后的过程成本较低。而且，数字经济的重要资源——数据可以重复利用，这使得平台型企业可以用更低的成本扩大生产。虽然传统经济会在边际收益等于边际成本时停止扩张，但是零边际成本的特性使得数字经济平台颠覆了这个逻辑，引发了梅特卡夫效应。领先的平台型企业通常依赖数据和用户数量等规模化优势分摊前期成本，实现超额收益。

例如，脸书（2021年，其母公司更名为Meta）是全球最大的社交媒体平台之一，拥有数十亿注册用户。这个平台充分利用了梅特卡夫效应，通过规模化实现并强化了零边际成本的效应，为用户提供社交、信息分享、娱乐等服务。平台的服务成本和维护成本都很低。平台一旦建立，每增加一位用户对脸书而言几乎没有额外成本，但用户产生的数据却会给平台带来巨大的价值。随着用户数量的增加，脸书的价值呈指数级增长，每个新用户都带来了更多的社交联系和数据资源，增强了平台的吸引力和竞争力。这种正反馈循环使脸书在社交媒体市场占据且巩固了领先地位。从收益上看，通过收集和分析大量用户数据，脸书能够精准投放广告并增强广告效果，从而获得丰厚的广告收入。同时，脸书通过开发各种增值服务和应用（如游戏、电商等）拓展收入来源。这些增值服务不仅提高了用户的黏性和满意度，还为脸书带来了可观的收益。

（2）交叉网络效应可使数字经济平台具有极高的竞争力

数字经济平台与传统平台有所不同，它涉及的是双边的网络市场，通过不断扩大规模，逐渐积累对市场的控制力。数字经济平台既是市场，又是企业。作为市场，它们利用先进的算法技术连接供需双方，建立信息优势；作为企业，它们利用数据和流量优势追求最大的利润。

交叉网络效应是数字经济平台最典型的特征，主要体现在商家和消费者通过数字经济平台进行交易时，各自的效用水平会受到另一方用户数量的影响。这也为平台型企业提供了更多获取数据的途径。数据作为关键的生产要素，可以帮助数字经济平台扩大市场规模，延伸企业边界，使非对称竞争成为可能。

例如，在亚马逊平台上，商家数量的增加为消费者提供了更多的商品选择，从而提升了消费者的购物体验。同时，消费者数量的增加也为商家带来了更多的潜在用户和销售机会，提高了商家的效用水平。这种正向的交叉网络效应使得亚马逊能够持续吸引更多的商家和消费者加入平台。作为交易平台，亚马逊能够收集大量的用户数据，包括消费者的购物行为、搜索历史、评价信息等，以及商家的销售数据、库存信息等。这些数据为亚马逊提供了深入了解市场需求和消费者偏好的机会，使其能够更好地调整平台战略、优化用户体验、提高购物转化率，从而具有更强的竞争力。

（3）“赢者通吃”的马太效应使得数字经济平台构建了高壁垒

平台规模形成后，大量的用户群体和海量的数字行为为数字经济平台提供了大量的数据信息。通过对关键数据的处理和分析，数字经济平台可以精确地找到改进商品和服务的方法。这为精准定位供应群体、区分目标用户、提升服务质量创造了技术条件。高精度的服务将继续吸引优质用户，从而让平台形成“赢家”格局。

数字经济平台通过在双边网络用户间广泛应用，建立了大规模的数据要素供给库，可以基于积累的海量数据和大数据算法，对新产业的市场需求、供求变动、行业动向进行精准研判和预测，为以主营业务为核心的平台向产业链上下游领域扩张做好充分准备。此外，头部数字经济平台经常利用用户的使用习惯和信任，通过技术手段和价格补贴，实现较低成本、较高效率的用户迁移，从而快速实现市场扩张。

例如，谷歌的搜索引擎平台拥有数十亿用户和海量的搜索数据。谷歌随着其平台规模的扩大，积累了大量的用户数据。通过深入分析用户数据，谷歌能够精准地识别用户的兴趣、需求和偏好，从而为其提供更加个性化的广告和内容推荐。这种精准定位不仅提高了广告的点击率和转化率，也增强了用户对谷歌平台的黏性和满意度。此外，谷歌还利用这些数据开发了一系列创新产品和服务，如谷歌翻译（利用大量语料库提供精准的翻译服务）、谷歌地图（结合用户行为和地理位置数据提供智能导航）等，进一步提高了其产品丰富度，增强了用户黏性，将用户进一步锁定在其产品和服务上。

3.梅特卡夫定律的启示

梅特卡夫定律是一个关于网络的价值和网络技术发展的定律，以计算机网络先驱、3Com公司的创始人罗伯特·梅特卡夫的姓氏命名。该定律的内容是：一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数量的平方成正比。该定律指出，一个网络的用户数量越多，整个网络和该网络内的每台计算机的价值也就越大，表现为网络经济的高渗透率。

这个定律主要说明了一个网络的价值与其用户数量之间的关系。

  在网络中，每个用户都可以与其他用户进行连接和交互，从而形成一个庞大的网络。随着用户数量的增加，网络中的连接数也急剧增加，从而导致网络的价值呈指数级增长。这就是大型社交网络和在线平台能够产生巨大的价值，特别是经济效益的原因。

此外，梅特卡夫定律也解释了为什么网络经济具有如此高的渗透率。由于网络的价值与用户数量的平方成正比，网络中的每个用户都可以受益于网络规模的扩大，这也促进了网络经济的快速发展和普及。

需要注意的是，梅特卡夫定律虽然是一个重要的网络经济定律，但并不能适用于所有情况。在网络发展的初期，用户数量的增加可能会带来网络价值的快速增长，但当网络规模达到一定程度时，网络价值的增长速度可能会逐渐放缓。下面介绍梅特卡夫定律的验证过程。

梅特卡夫定律具有相当强的影响力，是网络效应的体现之一。但它也引起了许多争议，一些学者甚至说梅特卡夫定律是“错误的”“危险的”，还提出了其他一些定律，如萨尔诺夫定律、奥德利兹科定律和里德定律。尽管有这些争议，但自1993年提出后，30年来仍然没有任何基于真实数据的证据支持或反对梅特卡夫定律。这种情况在2013年底发生了变化，当时梅特卡夫本人使用脸书之前10年的数据验证了梅特卡夫定律。

2015年，中国科学院计算技术研究所的学者张星洲、刘晶杰和徐志伟在《计算机科学与技术》上发表了一篇题目为“Tencent and Facebook Data Validate Metcalfe’s Law”的短文，通过腾讯（中国最大的社交网络平台之一）和脸书（全球最大的社交网络平台之一）的实际数据，再次验证了梅特卡夫定律，即网络的价值与网络规模的平方成正比。研究结果表明：在网络效应的4个定律中，梅特卡夫定律与实际数据的拟合度最高；腾讯和脸书的数据都非常符合梅特卡夫定律；腾讯和脸书的成本与其网络规模的平方成正比，而非呈线性关系；腾讯和脸书的月活跃用户数量的长期趋势与netoid函数（一种数学模型，由梅特卡夫提出，用于描述网络中用户数量或节点数量随时间的变化关系）非常吻合。

  腾讯和脸书作为大型社交网络平台，随着用户数量的增加，用户之间的潜在连接数量也会迅速增加，从而提高了网络的整体价值。这种互动和连接正是梅特卡夫定律所强调的，即网络的价值来源于用户之间的相互作用。

腾讯和脸书通过不断的技术创新和产品优化，为用户提供了更加丰富、便捷的社交体验，吸引了越来越多的用户加入，从而进一步提升了网络的价值。同时，这些社交网络平台也积极开发新的功能和服务，以满足用户不断变化的需求，从而保持了用户的活跃度和黏性。

传统企业可以从多个方面借鉴经验并制定相应策略，尤其是在建立平台型业务的过程中。

网络效应指的是随着网络规模的扩大，每个用户从网络中获得的价值也会增加。因此，发展互联网平台时，应注重扩大用户基数和提高用户参与度，以增强网络效应。可以通过优化用户体验、提高用户黏性和提高服务质量等策略来实现这一目标。此外，数据的作用也很重要。实际数据对验证网络效应理论具有重要意义，因此，我们应注重收集和分析数据，以便更好地了解客户需求和市场动态。盈利模式也是需要关注的重要方面。传统的基于使用量的盈利模式可能不适用于所有互联网平台，所以我们应积极探索适合自身特点的盈利模式，如广告、电商和会员等。另外，还需要注重合作与创新。例如，在产业互联网领域，合作与创新是推动平台发展的关键因素，平台通过与产业链上下游企业、科研机构建立紧密合作关系，共同推进技术研发，进行应用推广。

五、数字生态企业的竞争策略

看到这里，读者似乎能逐渐洞察数字生态企业成功的秘密，以及其保持不断增长的底层逻辑。但是，如此众多交织在一起的概念、理论以及效应，可能会让读者一时无法全部理解并掌握其精髓。

我们可以试着先理解亚马逊的飞轮效应，看看这家数字生态企业是如何成长并保持其长期竞争优势的。之后，我们再来理解网络效应在其中是如何发挥作用的。

1.亚马逊的飞轮效应

吉姆·柯林斯基于多年的研究，在《飞轮效应》一书中指出，无论成就多么惊人，建立一家卓越企业从不会一蹴而就。过程中没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，这个过程类似于持续地推动一个巨大且沉重的飞轮。

你一圈又一圈地推动飞轮，积累动力，飞轮转得越来越快。直到某个临界点，飞轮的重力和冲力成为推动力的一部分，你无须再付出更大的努力，飞轮会继续快速且不停地转动，势不可当。这就是飞轮效应。

我们今天讨论飞轮效应时，很自然地就会想到亚马逊。那么，亚马逊的“飞轮”是怎样形成的呢？在2001年秋天，杰夫·贝佐斯和他的管理团队在向柯林斯学习飞轮效应之后，开始构建亚马逊的“飞轮”。这个飞轮至今仍在运转，贝佐斯甚至将它称为企业成功的“秘密武器”。

亚马逊的成功使更多的人认识到了飞轮效应的力量。让我们通过图1-2所示的亚马逊的“飞轮”更深入地理解飞轮效应的运作原理。

图1-2　亚马逊飞轮效应的运作原理

  亚马逊的“飞轮”包括5个变量：客户体验、流量、供货商、低成本结构和更低的价格。
  飞轮效应的逻辑是，优质的客户体验会增加流量，更多的流量则会吸引更多的供货商。这些供货商提供多样的产品，进一步提升客户体验。同时，由于规模扩大，亚马逊的运营成本可以在更多的供货商中分摊，实现低成本结构。低成本结构会带来更多的收益，这些收益可以用于进一步降低价格。更低的价格再次提升客户体验，形成良性循环。

从2001年到现在，亚马逊一直在不断地实践和迭代这个飞轮模式，包括将AWS（亚马逊网络服务）对外。对亚马逊来说，做零售和提供AWS是同样的道理：提供更好的客户体验，吸引更多的流量，引入更多的供应商，利用规模效应降低成本，提供更低的价格，这样循环往复。尽管亚马逊的飞轮模式有一些版本上的变化，但其本质从未改变。

“飞轮”背后的逻辑是什么呢？

首先，“飞轮”运作的本质是系统动力学的增强回路，各节点相互增强，节点之间存在着紧密的因果关系。“因”增强了“果”，“果”又反过来增强了“因”。这就是增强回路，即正反馈循环。

增强回路可以作为良性循环的驱动力，可以将其称为成长引擎。为了发挥这种引擎的作用，需要掌握如何激发节点相互增强，以及如何保持持续运转的动力。

其次，“飞轮”的结构体现了业务的本质。亚马逊的案例有助于我们理解阿里巴巴和拼多多的飞轮模式。尽管它们之间存在差异，但核心都是满足消费者的需求：多、快、好、省。阿里巴巴以商品多样性为切入点，拼多多以价格优惠为切入点，吸引流量和商家，降低成本，实现快速送货、商品多样和价格优惠，提升客户体验，实现正向增长。因此，“飞轮”的结构表明，它并不代表某一具体的业务形态、产品形态，或创新的数量，而是代表企业存活的底层逻辑。

飞轮需要持续注入动力并进行迭代。那么，如何保持飞轮的动力呢？飞轮会一直保持不变吗？不可否认的是，随着时间的推移，飞轮的运行路线会发生变化。因此，企业需要根据实际情况进行相应的调整。

2.“赢者通吃”的市场法则

从网络效应的作用机制来看亚马逊的飞轮效应，它就是一个非常完美的现实实践。

前文提到过，网络效应是指网络的价值随着用户数量的增加而呈指数级增长的现象。网络效应的作用在于吸引越来越多的用户到平台上来，从而增强平台的竞争力。这种网络效应使得双边用户群体越来越大，达到网络规模临界值。如果网络规模没有达到临界值，市场就会萎缩甚至变为零；一旦超过临界值，就会表现出很强的网络效应，引发正反馈循环，从而产生用户锁定效应，增加转换成本，带来“赢者通吃”的市场现象。网络效应的作用机制如图1-3所示。

图1-3　网络效应的作用机制

对照亚马逊的“飞轮”可以看出，亚马逊在初始阶段，通过提升客户体验增加流量，以尽可能达到网络规模的临界值。随着网络规模不断扩大，当超过临界值时，更多的用户吸引了更多的供货商加入平台，形成正反馈循环，即形成了增强回路。

同时，亚马逊通过不断扩大规模、分摊运营成本并优化成本结构，使用户能以更低的价格购买到相同的商品。这种持续增强的体验使得用户愿意继续在亚马逊平台上购物，从而实现了用户锁定效应。亚马逊平台不断记录用户的消费偏好，并形成更好的商品推荐机制和个性化服务，良好的体验降低了用户离开平台的意愿，增加了用户转换成本。

通过这个增强回路的不断作用，亚马逊最终在电商市场形成了“赢者通吃”的局面。

到此，我们已经了解了数字生态企业所具有的相关特性，以及基于这些特性所能延伸出的竞争策略。这里再次进行汇总和分析，得出以下基本原则。

  第一个基本原则： 数字生态企业提供具有网络效应的服务，正是这种服务带来的正反馈循环成为这类企业增长的动力源泉。
  第二个基本原则： 数字生态企业通过补贴或激励机制迅速积累用户，甚至在某些情况下，利用免费价格策略，使平台迅速突破网络规模临界值，以吸引更多用户，实现业务高速增长。
  第三个基本原则： 这类企业的服务对用户有锁定效应，并通过提供更多服务的方式增加用户黏性。

这3个基本原则将成为本书给出的所有策略的出发点。

为了让读者更加容易理解这3个基本原则，下面以腾讯的案例进行解读。

（1）数字生态企业的服务具有网络效应

腾讯拥有众多产品和服务，包括微信、QQ、QQ音乐、腾讯云、腾讯视频、腾讯新闻等平台，构建了一个庞大的生态系统。微信和QQ作为社交应用，拥有庞大的用户群体，随着网络规模的扩大，每个用户的价值不断增加，这完全符合网络效应的定义。这些平台之间还可以相互引流和协同，用户在这些平台上不仅可以与朋友、家人和同事保持联系，还可以享受到各种便捷的服务，如支付、购物、娱乐等。这种网络效应吸引了越来越多的用户加入。腾讯的平台越大，就能够提供越多的价值和服务，进而吸引更多的用户和内容生产者，形成正向的网络效应。

（2）数字生态企业通过补贴迅速积累用户

腾讯在构建生态系统的过程中，通过补贴迅速积累用户。腾讯在进入新的领域或推出新的产品时，通常会采取低价甚至免费的策略，以吸引用户和抢占市场份额。例如，在移动支付领域，腾讯通过赞助春晚等活动进行品牌曝光，并在春晚直播过程中推出“摇一摇抢红包”活动，吸引了大量微信支付用户参与；在游戏领域，腾讯以提供游戏道具、优惠券等方式来吸引玩家。这些补贴策略帮助腾讯迅速积累了大量用户。

（3）数字生态企业的服务对参与者有锁定效应

腾讯的生态系统涵盖社交、娱乐、支付、云服务等多个领域，用户可以在这个生态系统中享受到一站式的服务。这种全面的服务使得用户很难离开腾讯的平台，因为转换到其他平台可能需要放弃在腾讯生态系统中积累的关系和数据。又如，微信不仅是一个社交软件，还是一个生活服务平台，用户可以在微信上进行聊天、支付、购物、出行、娱乐、学习等活动。这些平台型业务让用户对腾讯的生态系统产生了很强的依赖性。

腾讯作为数字生态企业，充分利用了网络效应、补贴策略和锁定效应等优势，成功构建了一个庞大且稳固的生态系统。这个生态系统为腾讯带来了巨大的商业价值。

当然，满足这3个基本原则的数字生态企业还有很多，举例如下。

１）苹果公司：苹果公司通过将其硬件和软件产品紧密结合，形成了独特的生态系统。在发展过程中，苹果公司通过创新的产品设计和优质的服务迅速赢得了用户喜爱。在App Store发展的早期，苹果公司通过激励机制吸引了众多开发者为其提供各种应用。它通过封闭的iOS和丰富的应用生态形成了用户锁定效应。

２）TikTok：TikTok凭借其短视频分享平台的网络效应和算法推荐的精准性，迅速在全球范围内积累了用户。在构建过程中，TikTok通过创新的视频创作工具和创作者基金等激励措施吸引了大量用户。它通过独特的视频观看体验和用户黏性形成了用户锁定效应。

３） LinkedIn：LinkedIn作为职业网络社交平台，通过其网络效应将全球的职场人士连接在一起。在初创时期，LinkedIn通过免费的职业社交服务和创新的招聘功能，迅速获得了用户的信任。它通过丰富的职业信息和独特的招聘机制形成了用户锁定效应。

４）滴滴出行：滴滴出行凭借其便捷出行服务的网络效应，将乘客和司机紧密连接在一起。在构建过程中，滴滴出行通过补贴和便捷的叫车服务迅速积累了用户。它通过高效的出行体验和广泛的覆盖范围形成了用户锁定效应。

５）美团：美团通过其外卖、团购等多样化的服务形成了本地生活服务的生态网络效应。在初创时期，美团通过价格补贴和优质的服务迅速赢得了用户喜爱。它通过丰富的服务选择和便捷的购物体验形成了用户锁定效应。

６）大众点评：大众点评作为餐饮和娱乐服务的评价平台，通过其网络效应将消费者和商家紧密连接在一起。在构建过程中，大众点评通过免费的评价服务和优质的内容创作迅速积累了用户。它通过可信赖的评价体系和广泛的用户群体形成了用户锁定效应。

｜本章小结｜

本章分析了产品型企业、平台型企业和数字生态企业在数字时代的竞争力关键点，揭示了数字生态企业实现业务高速增长的原因。这类企业拥有独特的竞争优势，包括网络正外部效应、用户锁定效应、规模经济、先发优势、价格补贴和多元化策略，因此在效率上优于其他两类企业。

此外，由于数据这一独特的生产要素的存在，数字生态企业展现出了与传统企业完全不同的经济规律：随着业务的扩张，边际成本递减，而边际收益递增。这突破了传统的经济规律，是数字生态企业能够在市场中实现“赢者通吃”的根本原因。

最后，总结了数字生态企业快速发展的3个基本原则：提供具有网络效应的服务、通过补贴或激励机制迅速积累用户，以及对用户产生锁定效应。传统企业可以利用这些规律，在数字化转型过程中进行业务模式创新。