稳敏兼顾：数字化研发管理实战

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书名：稳敏兼顾：数字化研发管理实战

ISBN：978-7-115-66222-4

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版  权

著    熊小龙 吴穹 刘雨哲 等

责任编辑 杨海玲

人民邮电出版社出版发行　　北京市丰台区成寿寺路11号

邮编　100164 　电子邮件　315@ptpress.com.cn

网址　http://www.ptpress.com.cn

读者服务热线：(010)81055410

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内 容 提 要

本书全面探讨软件研发领域数字化管理的策略与实践，涵盖从数字化转型的必要性、实施步骤到效果评估的全过程。本书分9篇，共19章，第一篇介绍为什么转型和核心管理概念，帮助读者寻找问题出在哪里，出路又在哪里；第二篇聚焦组织战略，探索如何构建高效团队及明确战略定位和目标；第三篇讲解研发过程，强调需求层级体系、产品研发过程和团队协作；第四篇讨论人才体系，聚焦如何做到把工作目标和能力提升相结合，提供测试行会和效能行会的建设和运营；第五篇介绍度量体系，既有“多”“快”“好”“赞”的体系，又有案例、实践误区、深入思考点；第六篇谈到整合管理，从敏捷项目管理与版本火车的视角，串联完整的研发过程管理；第七篇从引导技术的视角帮助转型者清除转型中的障碍，让转型在组织中传播更容易，效果更理想；第八篇介绍硬核技术，帮助读者在技术上做好基本功，为软件研发保驾护航；第九篇提供方法论指导和案例参考，帮助读者构建自己的规模化转型路径。

本书兼顾理论、实践和案例，书中不仅提供了丰富的真实案例，帮助读者深入理解软件研发数字化管理的实施与评估方法，还详细阐述了规模化转型的完整路径，指导读者根据自身实际情况构建适合自己的转型方案。本书既适合企业管理者、转型顾问和敏捷教练等需要全面了解软件研发领域的相关人员阅读，也适合在研发组织中工作的技术人员、项目经理、人力资源管理者等阅读。

前　　言

本书的诞生经历了一个漫长而充实的过程，从2022年年初构思，到中途有了新想法导致写作中断，再到2023年2月重新整理目录和确定出版目标，我们付出了无数个日夜的努力，经历了多次审稿和优化。本书终于与大家见面了！

本书的主题是软件研发数字化管理，它是当今组织中备受关注的话题之一。在这个“数字化时代”，组织必须不断适应变化，提高效率，以满足客户需求。本书旨在帮助组织理解和实施软件研发数字化管理的关键原则和实践方法，使其更快、更好地向客户交付价值。

在此，我们感谢各章的作者和曾经的内容贡献者，2022年版初稿的部分章节在本书中保留，也有部分章节因为各种原因被删减。同时，感谢行业内各种管理方法论的贡献者和在各个领域持续深耕的传播者，让我们有机会学习和吸收这些管理方法论；感谢我们曾经和现在的客户的支持，管理方法论的打磨离不开实践。

下面列出本书的作者、作者的职位和参与写作的主要章节。

除了感谢以上作者，还要感谢本书第一稿任务单上共创文章的钱伟、魏猷君、李黄容、刘华志、乐宁霞、臧振、程鸣萱、郭镇霞等。此外，评审者未在表中一一列出，在此一并表示感谢。

本书的顺利出版离不开Agilean公司的大力支持。Agilean公司CEO程鸣萱授权大家可以利用工作时间进行写作，最终版权归个人所有。最后，感谢人民邮电出版社的编辑的认真审校，让本书得以高质量地呈现给读者。

本书无法做到面面俱到，读者可以通过阅读纵向领域的图书补充相关知识。希望本书对读者有所启发，欢迎读者通过Agilean公司的微信公众号（Agilean）或Adapt社区的微信公众号（Adapt规模化敏捷框架）反馈宝贵意见和建议。

祝阅读愉快，感谢读者的关注和支持！

序　　一

在生成式AI、区块链、物联网与5G等前沿技术的驱动下，全球经济正迈入一个全新的数字化时代。每家企业都面临着重新定义自身的挑战。尤其在银行业，数字化转型已不再是锦上添花，而是生存与发展的必然选择。从数据驱动的精准营销到智能风控，再到全渠道客户体验优化，每个环节都离不开技术的深度参与。我相信此刻，我们正在目睹一个全新的经济范式：技术不仅是支持业务的系统，更是推动价值创造和客户体验的原动力。这种“科技即业务”的模式不仅改变了银行的服务形态，更彻底重塑了管理的逻辑。

然而，技术的快速演进也带来了前所未有的管理复杂性。很多企业大力提倡新技术的应用，往往忽略了与之配套的管理体系创新建设。面对不断加剧的市场竞争与越来越快的技术迭代，传统的管理方法已无法满足数字化时代的需求。管理不再是单纯的流程优化和资源配置，现在管理要求组织具有动态调整能力，这是一场全新的考验。

今年，我特地走访了大量制造业企业，与一线的管理者、工程师深入交流，与其探讨他们在研发、生产和供应链管理上的创新实践。制造业作为现代工业体系的基石，经过数十年的技术积累与实践沉淀，在流程优化、质量控制、资源配置等方面有着系统性的方法论。我希望通过学习这些先进的思想，找到启发银行研发管理优化的关键路径。制造业的精益生产理念、端到端的价值链管理与系统化的度量方法，与本书所倡导的数字化研发管理的理念可谓不谋而合。这本书正是一部从数字化视角系统阐释研发管理的力作。它为我们提供了应对复杂性与不确定性的全新框架，并在诸多方面与我在走访制造业的过程中对得到的信息的思考有诸多契合之处。例如，制造业中的“柔性生产”与本书提出的“双模矩阵”有着异曲同工之妙。前者通过灵活的资源配置快速响应市场需求，而后者则将稳态与敏态并行的管理模式引入研发管理中，为银行业等知识密集型行业提供了创新思路——如何在确保核心业务稳定运行的同时，通过敏捷化的探索团队快速捕捉市场机遇。这种“稳”与“快”的动态平衡，不仅是一种管理技术，更是一种战略智慧。

另一个让我深入思考的是书中关于“效能教练”的讨论。德鲁克曾指出：“你无法管理看不见的东西。”在数字化研发环境中，团队效能往往是隐藏的，难以被直接观察和衡量，而效能教练作为一种关键角色，通过数据驱动与反馈机制，让管理者得以洞察团队的运行状况，从而实现对效能的科学提升。这种管理方式不仅是对传统“监督-控制”模式的突破，更是对组织自治与创新能力的赋能。

作为从事金融科技30年的一名“老兵”。我深刻感受到数字化转型的每一步都是挑战与机遇并存。它需要的不仅是先进的技术，更是与之匹配的管理理念。本书为此提供了一个系统而深刻的指引，帮助我们在迷雾中找到前行的方向。

希望这本书能够启发更多企业管理者将数字化管理的思想融入实践，在数字化浪潮中急流勇进。

徐彤

恒丰银行首席信息官

序　　二

在金融科技的不断演进中，商业银行正站在一个历史性的转折点上。随着人工智能和大模型技术的突破性进展，银行的服务、内部管理及风险控制都在经历着深刻的变革。金融科技的角色已经从传统的效率提升工具，转变为引领业务模式和服务方式变革的核心驱动力。这本书正是为那些站在这场变革前线的管理者和技术人量身打造的，旨在帮助他们应对技术与市场的复杂性，开发出更友好、更智能的应用系统。

“数智化”转型不是技术的简单应用，而是一个涉及多方面变革的复杂过程。首先，从架构设计层面来看，随着系统复杂性的不断增加，科技团队必须运用先进的理论和方法，如微服务架构、分布式数据库、云计算等，为构建高效、可扩展的系统提供可能，但由此也大幅提升了资源管理、应用协同、运维监控等方面的复杂性。其次，数据治理和规划成为智能化转型的关键一环。在大数据时代，数据的价值不言而喻，有效的数据治理是实现数据价值最大化的前提，也是保障信息质量的关键。因此，商业银行必须建立完善的数据管理体系，确保数据的准确性、完整性和安全性。

在积极拥抱技术升级、满足客户多样性需求、适应市场迅速变化的过程中，项目管理的专业性是不可忽视的。商业银行需要进行组织文化的重塑，提升员工的认知水平，并调整人才结构以适应智能化的发展趋势。这涉及从理念转变，到组织变革，再到员工技能更新等诸多方面的挑战。项目管理需要更加注重敏捷性、灵活性和可交付性，以确保项目的顺利进行和目标的达成。

上海银行自2015年起便开始了规模化敏捷和数字化研发管理的探索。从初步尝试到全面实施，上海银行经历了从“萌芽探索”，到“试点成型”，再到“全面覆盖”的演进过程。在这一过程中，上海银行深刻认识到敏捷转型不仅是开发实践的变革，更是管理机制、流程制度和工具的全面更新。此外，上海银行还引入了研发过程数据支撑管理，以提升生产力，优化生产关系，更好地适应数字化、智能化转型带来的生产力变化。在构建组织、数据基建、节奏迭代和度量驱动四大方面，上海银行已经成为一个能稳定、自主、持续进化的组织。根据持续改进理论，这种稳定、自主、持续进化是组织持续发展和适应环境变化的关键。

与这本书中提及的管理理念相呼应，上海银行通过与Agilean等合作伙伴的合作，构建了业务对齐的自主改进单元，梳理了角色体系，形成了端到端的管理信息架构，建立了需求优选和稳定的统一月版排期机制等。这些措施的实施为上海银行在组织架构、角色体系、需求体系、排期机制和度量体系等方面提供了强有力的支撑，也为上海银行数字化转型奠定了坚实的基础。这些措施有助于构建一个协调一致、高效运作的组织系统。

商业银行的“数智化”转型是一个复杂而多维的过程，需要科技团队在架构设计、数据治理、项目管理等多个方面进行全面升级。这本书中的深刻洞察和实践指导，为商业银行的研发管理者和技术人员提供了方法指导和实践参考。随着技术的不断进步和市场的不断变化，这本书将成为他们不可或缺的伙伴，推动银行业务的持续创新和发展。

胡德斌

上海银行副行长兼首席信息官

序　　三

随着人工智能浪潮来袭，内外部环境的变化越来越快，企业的科技成分也随之提升，如何快速响应变化，同时保障交付质量，建立“以稳优先，稳敏兼顾”的交付体系，是金融企业面临的巨大挑战。在金融企业中，软件架构设计和系统研发是一项非常复杂的活动，尤其是在大团队、多人协作的组织中，其难度更是不言而喻。与传统的制造业的活动管理不同，软件研发中的浪费和需求交付中的拥堵往往隐蔽而难以观测。因此，如何有效管理软件研发过程，提升研发效能，成了我们面临的一大难题。

行业内，一拨儿接一拨儿的创新方法论能够让团队开阔视野。企业在拥抱变化时，稳定运营是前提。如何让企业在创新过程中既稳定中后台，又不影响创新的速度，是企业迫切需要解决的问题。如何让稳定中后台与保持创新速度融合并进，让技术债偿还与创新这两驾马车共同推动企业进步，是企业一直在持续探索和实践的。这本书从实践出发提出了“双模矩阵”和“产品部落”等概念，内容涵盖了从组织战略到研发过程、从人才体系到度量体系等多个层面，为科技管理者提供了一套完整的工具箱。这本书来源于实践又高于实践，我觉得它能够让管理者受到启发，并能使其结合自身企业的特点落实应用。

数字化转型不仅是技术实践和管理实践的升级，更是组织文化、理念的一次深刻变革。尽管我们深知管理场景极为复杂，但“他山之石，可以攻玉”，只要吸收内外部方法论，适配企业自身情况进行推动和推广，必定会增强企业数字化转型的信心。

在实际工作中，我深刻体会到，数字化管理的核心在于数据的收集、分析和应用。这本书不仅提供了数字化研发管理的理论框架，更重要的是，它还通过实战案例展示了如何将数据转化为决策的依据，如何通过数据驱动改进，提升研发效能。这些案例覆盖了从需求管理到版本控制，从测试自动化到持续集成/持续部署（CI/CD）等多个方面，为银行等金融机构的科技部门提供了宝贵的参考。

此外，这本书中对于敏捷转型的深入探讨也为我们提供了新的视角。在银行这样的高度监管和风险敏感的组织中，敏捷转型不仅是开发方法的变革，更是对整个组织运作方式的重新思考。如何保障安全、合规和市场敏捷性，如何确保在快速变化的市场中保持竞争力，这些问题在这本书中都得到了充分的解答。

总之，这是一本不可多得的实战手册，它不仅能够帮助我们理解数字化研发管理的深层逻辑，还能够指导我们在实际工作中应用书中介绍的理念和方法，实现科技组织的数字化转型。希望这本书能够帮到科技组织中正在寻求创新和改进的管理者和技术人员。

李怀根

广发银行首席信息官

序　　四

近20年来互联网高速发展，企业的业务与科技已深度融合，从科技的简单支撑到科技赋能业务，再到科技的部分引领，甚至“科技即业务”。随之而来的是，科技人员渐渐成为组织的重要组成部分，有的大企业的科技人员达万人之多，千人规模为常态，如何有效管理这些天之骄子，使其得以持续为企业提供竞争优势，是企业需要思考的问题。

Agilean公司根据自己10余年的咨询和协同产品知微的打造经历，和Adapt社区成员共同提出软件研发数字化管理理念，并通过本书呈现给读者。本书包括核心概念、组织战略、研发过程、人才体系、度量体系、整合管理、引导技术、技术工具和规模化等9篇共19章。由于篇幅有限，有些章节做了简化，如引导技术篇，因为这方面的专业图书已很多，本书仅融合部分关键内容，以表达软件研发数字化管理离不开方方面面的知识。

之所以聚焦软件研发数字化管理，是因为近10年来科技人员数量增长迅速，很多企业的科技人员在几年之内成倍增长，这给管理层带来了巨大的压力，以往的管理方法论和工具面临新的挑战，如何管理这类资金密集型、人才密集型、技术密集型组织是一个新的话题。在以往的管理方法论中，在纵向领域均有所突破，软件研发数字化管理系统融入了各种优秀的理念并加以提升和细化，不再简单地提易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity），即VUCA，而是精心地设计确定性管理和不确定性管理，并使用不同的方式将其融入设计中。在组织战略篇中，我们开创性地提出“双模矩阵”，通过稳态与敏态和刻意设计的快与慢，结合组织人才、成本现状组建最优团队，从实际出发，该科学的地方科学，该创新的地方应用创新方法，让组织常规运行管理和创新管理有序推进。

本书提供了一整套从理论到实践的系统化方案，从探究组织运作的底层逻辑，到结合软技能和硬技能，通过组织人才落地研发过程，有机地整合各类实践，最后给出组织能力建设和规模化推广的路径。

本书的基础理论来源于Adapt且远超Adapt，因为我们把完整理论基础涉及的方方面面都融入本书。Adapt框架中涉及的实践也在持续演进中，主要围绕组织篇、战略篇、人才篇、角色篇、精益篇、需求层级体系篇、价值流篇、效能管理篇、架构篇、测试篇、项目篇、数据篇等展开。读者读完本书，对持续演进的Adapt框架会有更深刻的认识，相信也能认识到本书中的理论可以长久运用而不过时。我们相信，软件研发数字化管理不仅需要工具和方法，还需要思维方式和文化的转变。希望本书可以帮助读者理解和实践软件研发数字化管理，以适应不断变化的市场和技术环境，提高组织的竞争力和创新能力。

在不久的将来，几乎每个组织都将成为全面数字化组织，每个组织都将以软件和互联网为基石。我们相信，软件研发数字化管理将成为组织成功的关键因素之一。希望本书可以成为组织在软件研发数字化管理领域的优秀参考书，为组织带来成功和持续发展。

熊小龙　吴穹　刘雨哲

Agilean公司

第一篇　核心概念篇

在数字化转型的时代趋势之下，国内大型企业的研发团队规模不断扩大，一系列问题也随之产生。笔者及所在团队在帮助各个企业解决这些问题的过程中，不断累积经验，总结出了兼具可落地与可复制特性的方法论。为了帮助更多企业看到当前软件研发管理面临的困境、解决他们遇到的难题，我们从问题出发，以解决实际问题为导向，分享这些落地方法与实战经验。为了让读者能更准确地理解本书中阐述的方法论，本篇对这些方法论涉及的一些重要概念进行澄清。如果能借此帮助组织构建统一语言，降低研发协同过程的沟通成本，亦是乐事一桩。

第1章以大规模研发组织面临的普遍问题为切入点，分析研发组织出现系统性拥堵的原因和影响，并针对这一问题，提出研发效能提升实施框架作为解决方案。

第2章将澄清方法论涉及的基本概念，阐述笔者的理解并给出概念的定义，以便读者在后续章节中遇到这些概念时能清晰地理解这些概念的应用场景和适用范围。

第1章　绪论

纵观人类历史，人类的生产力水平在越来越短的时间内，发生越来越剧烈的变化；借助生产工具，人类对外部世界的感知越来越快速，对外部世界的改造能力也越来越强。

到眼下的数字化时代和智能时代，万变不离其宗，数字化能力成为关键的生产要素。在各个领域，数字化能力使人的感知能力与远程协同能力都得到了极大强化，由此也带来了方方面面的影响。从个人消费者的视角来看，影响较明显的是企业提供的数字化业务、数字化产品、数字化营销，以及各种类型的数字化服务。

对企业而言，数字化能力的建设与提升已然不是一种选择，而是必然。就国内企业近几年的数字化发展进程而言，其大体上经历了“对外面向客户的数字化营销”和“对内面向员工的数字化管理”两个层面的演变。对外面向客户的数字化营销能够帮助企业更敏锐地感知外部环境变化，更自如地应对快速变化的外部环境，更准确地洞察客户实际需求，从而提升客户服务水平。对内面向员工的数字化管理实现员工赋能，释放员工创新能力，更好地基于客户需求开展业务创新，同时，强化管理，提升企业的风险抵御力。数字化转型的初衷是借助技术能力提升组织生命力——组织的响应能力、适应能力、进化能力，而只有对外营销和对内管理这“两翼”都丰满了，企业才能破茧成蝶、振翅高飞，如图1-1所示。

图1-1　企业数字化转型的“一体两翼”

毫无疑问，不论是对外的价值交付还是对内的组织管理，企业数字化能力建设的引擎和源头在研发团队。随着企业在数字化上的投入不断加大，研发团队的规模经历了一个快速扩大的阶段。如何管理好前所未有的大规模研发团队是每个管理者必须思考的问题。

1.1 团队规模扩大伴生种种问题

在上述背景下，众多企业近年来不断加大数字化科技研发投入，构建规模庞大的研发团队，以便更灵活地应对市场变化、更精准地满足客户需求，从而提升自身竞争力。

从表1-1和表1-2展示的数据可以看到，相对于小规模创业型企业，银行、券商等金融组织的科技员工规模动辄几百、上千，头部企业更是过万。由如此多的业务、产品、设计、架构、研发、质量、运维、运营、风控等科技员工组成的庞大组织，乃是一个知识技术密集型的复杂系统。

表1-1　2022年部分商业银行科技员工数（数据来源：各商业银行财报）

表1-2　2021—2022年头部券商科技员工情况（数据来源：公司财报、数字化讲习所、零壹智库）

研发规模（系统）每增加一个量级，组织在产品规划、技术架构、协同运作、项目管理等方面的管理复杂性都会非线性陡增。大型企业中研发团队面临的种种问题，如图1-2所示。业务团队认为研发团队人员一直在增加，但是需求仍然长期积压，需求交付速度越来越慢。与此同时，研发团队却认为任务太多了，忙不过来；而中层管理者（研发领导）总觉得人不够用，要求增加人；研发人员并行任务繁重，不得不四处救火；高层管理者（第三方）看到的却是忙闲不均。

图1-2　大型企业中研发团队面临的种种问题

问题出在哪里？如何解决这些问题，提升企业数字化水平，真正发挥数字化的作用？这些都属于软件研发数字化管理需要考虑的范畴。

1.2 问题出在哪里

知其然知其所以然，要解决问题，首先要分析问题出在哪里及其原因。要从根因入手才能破除迷障，否则只能是浮于表面的粉饰太平。

当前，国内许多大规模的研发组织之所以会出现上述的一系列问题，导火索是系统性拥堵。许多组织都在拥堵状态中而不自知。假如员工常常感到自己非常忙碌，不断地被高并发的各种任务占用时间、精力，但回过头来发现自己其实什么任务都没完成，那么在这种情形下，组织大概率就处于研发拥堵状态。

为什么会发生拥堵？形成这一局面的背后既有限期排期机制的原因，也有拥堵不可见的原因，还有推动式流程滥用的原因。

系统性拥堵的成因是多方面的，如研发过程数字化不足、可视化不足、缺乏需求优选机制等。陷入系统性拥堵的研发团队通常深受任务高并发的困扰，并随着研发过程瓶颈的不断流动，出现结构性的忙闲不均。与此同时，企业体量大、审批流程烦琐、决策效率低又进一步加剧了这种忙闲不均。所以，业务团队和高层管理者总认为有人闲着；而更接近基层的中层管理者则疲于应对时不时到来的积压峰值压力，因此对“人不够用、忙不过来”感受更深。事实上，忙闲不均只是不同角色对此的不同感受（因为传导至不同角色的信息是有差异的），而人又往往受制于晕轮效应等心理现象的影响，放大了认知差异，问题也随之被放大。

总而言之，目前甚至将来很长一段时间内，国内研发组织面临的挑战更多的是对研发的管理。而以软件研发管理为切入点进行治理，将会在更短的时间内为企业创造更广泛的收益。

1.3 出路又在哪里

在锚定问题及其原因之后，就可以对症下药了。前文谈到大型组织中当前普遍面临的困境是研发需求拥堵而不自知，这映射出的是组织背后的一系列潜在问题。这些潜在问题归根究底是如何提升研发效能的问题。

企业要提升研发效能，核心思路是“自组织”。自组织不只是简单的“人的自组织”，更关键的是要建立具备自组织能力的组织架构。自组织的组织架构之于传统的组织架构就类似于市场经济之于计划经济，是一种更具活力、更有利于企业资源高效、合理配置的结构。

为了打造具备自组织能力的研发组织，我们主张企业构建由组织阵型、角色体系、需求层级体系、标准流程、优选机制、稳定节奏、度量体系、反馈机制构成的八大支撑，以优化协作基础、驱动自主改进；由协作平台作为底座支撑，使协作过程和交付过程透明化，促进拉通和统一管理；由此来实现提升研发效能的目标。研发效能提升实施框架如图1-3所示。

图1-3　研发效能提升实施框架

基于这个实施框架，本书从组织战略、研发过程、人才体系、度量体系、整合管理、引导技术、技术工具、规模化等层面，深入剖析当下国内企业的研发团队普遍面临的问题和挑战，并结合我们多年的实践经验，提供具备高可落地性的改进策略与建议。

1.3.1　组织战略

通俗地理解，组织战略就是明确企业应该朝着什么方向发展，以及做哪些事情。要让组织更好地朝着战略方向前行，需要与之匹配的组织架构。

首先，组织架构的设计与构建，第一要义是面向价值交付，只有这样才能适合企业长期发展。“要致富，先铺路”，同样的道理，要让企业里面的人发挥作用，得有顺畅的“道路”基础。当前许多大型企业的组织架构设计沿袭了工业革命以来的职能型组织架构设计。职能划分是顺应历史发展的自然产物，可提升人类创造物质财富的效率。但是随着现代企业规模的不断扩大，在知识劳动者密集的企业中（研发组织就是典型的知识劳动者密集的领域），职能型组织的劣势不断凸显。

为了更快向客户交付价值，需要不同职能的人员紧密协作，而林立的部门墙阻碍了协作。陷入这一困境的企业需要重新思考组织构建的逻辑。组织架构的设计核心原则是顺应价值流走向，明确职责体系。企业将五湖四海的人集中到一个场域内，目的是做成具体的事（做成事的效益是多面的，对外是成就客户，对内是企业盈利，对个人是通过努力而有所回报），因此，围绕“如何让大家更便捷、高效地做成事”去构建组织，同时，明确哪些人做哪些事是合理的。就像铺路的目的是便于人们更便利地抵达目的地，而不是为了铺路而铺路一样，道路也有结构，各司其职，和企业中的职责体系是同样的逻辑——不同的角色有不同的任务。但不论是什么角色，目标都是一致的——更快、更好地向客户交付价值。

其次，战略制定以及关于产品定位的思考。在商业社会中，战略对一个企业而言，就如同自然社会中，生态位对一个物种而言，是安身立命之本。强调战略和产品，核心在于组织要聚焦。因为资源是有限的，所以什么都想做、什么都做，最终只会什么都做不好。战略定位明确之后，要解决如何自上而下分解目标的问题，让整个组织都明确共同的目标，再逐步分解到各自的小目标，从而让员工个人和企业共同奔向最佳业绩。

1.3.2　研发过程

在构建了基于价值流的组织架构、明确了不同角色的职责体系之后，需要明确大家工作的标的，也就是“具体做什么事”的问题。构建统一的需求层级体系、一套共通的描述任务的语言，有利于组织内的成员高效协同，使大家对处理的任务有一致的认知。不同人对“需求”的认知通常不会是完全一致的（甚至千差万别），尤其是涉及不同专业背景的人，如果企业内部不对“需求层级体系”进行梳理和规范，会徒增内部的沟通、协调成本。

与此同时，研发组织需要建立产品研发价值流。明确价值流，也就是解决“怎么做好每件事”这个问题。不同人完成同样一个任务的方式可能是多种多样的，但是如果放任所有人自由发挥而不加以规范，将会给企业带来高昂的管理成本，尤其随着企业规模的扩大，该情况会愈演愈烈。价值流的明确是为了让大家沿着一个相对合理、高效的路径去完成任务，同时，便于组织建立统一的节奏，降低协同的成本，发挥规模优势。当然，我们强调的是价值流，也就是说，关键在于设置任务流转中的价值形成节点，而非非常细致的、限制性极强的工作步骤，为基层发挥的自由空间保留了充分的尊重。这就类似于交通运输中的一个运输任务可能有下单、收件、打包、运送、送达等一系列的环节。要对产品研发价值流进行可视化，以使任务进展透明，及时发现问题、解决问题，持续优化研发过程管理，从而提高软件研发的质量和效率。

在此基础上建立研发节奏，也就是对研发团队的产出水平以及效率进行合理的规划。稳定的节奏是管理研发团队效能的重要抓手，能够让团队从混乱状态回归到有序状态，让需求可以有秩序地“流动”起来，需求交付也更加可靠。很难想象，倘若火车系统没有规定每列火车能够运载多少乘客或者货物、发车频次等，那会造成多么混乱的局面——乘客永远不知道该什么时候去买票乘车，也不知道能不能乘上车，更不用提什么时候能够到达目的地了。

1.3.3　人才体系

在厘清“事”之后，还要关注“人”。

以测试团队为例。由于测试人员通常分散在不同领域的研发团队中，要对他们进行长期的能力规划与建设难度很大。因此，我们建议横向拉通，建立测试行会，汇聚测试人员的力量，解决研发组织发展过程中在测试领域面临的共性问题，以提升组织长期的交付能力。

在搭建了一系列体系、流程和方法之后，为了确保组织运行起来且不走样（主要是指偏离搭建机制时的预期目标的行为，而非改善的举措），需要有一支队伍以组织效能提升优化为目标，来维持可持续发展的组织数字化的规模化运行机制，本书称之为效能行会。效能教练是组织管理者很重要的参谋，在研发效能数据解读、组织持续改进方向等方面，可提供专业的建议，以辅助决策，不断驱动组织改进与成长。

1.3.4　度量体系

在梳理好了“如何做好研发”的基础上，接下来思考的是“如何做得更好”，毕竟，人总是朝着更好的未来前进，由人构成的组织也是一样的。要想成长为更理想的模样，先要对自身当前的状态有清晰的认知，才能够明确改进点在哪里。因此，建立度量体系，以更量化的形式，让组织“看见当下的自己”，洞悉改进方向。度量体系设计的合理性是一方面，但是很多时候大家往往会忽略其背后的许多前提与基础——组织的数字化水平，包括协作、管理等数字化程度，以及数据与事实的贴近程度。前提与基础的可信度，决定了组织看见的是否是真实的自己。如果看见的不是真实的，那么改进的方向往往也不会是对的。通过度量体系，照见自身，寻找改进方向——建立组织复盘反馈机制，即建立一套“分析现状、洞察问题、出具方案、效果检视”的良性循环机制，不断驱动组织有针对性地改进。

1.3.5　整合管理

前面谈了组织战略、研发过程、人才体系、度量体系等层面的设计原则和逻辑，如何让这些层面有机地结合起来，需要相应的整合管理办法作为动态机制，串接起具体的人、事、信息。由此，本书中引入了敏捷项目管理与版本火车两个概念。

区别于需求层级体系与研发价值流所描述的，针对单一研发需求的管理机制，项目管理的标的是相对宏观的，需要达成某个组织战略目标的任务事项集（不同项目的颗粒度或有所差异）。一个项目范围内的任务事项，可以拆分为许多具体的需求。在任务繁重而人力资源有限的情况下，如何有效整合资源、充分释放效能、高效完成任务以支撑企业战略目标的达成？具体要做些什么？哪些任务优先做？出现变化如何应对？需要怎样的风险防范措施？敏捷项目管理就是用于解决这些问题的。

一个敏捷项目往往需要企业内跨职能、跨团队的紧密配合。而版本火车则是就业务与科技双方之间的融合、力求提升研发交付效率的一个更具针对性的协作机制。通过一系列细致的“买票”“检票”“到站”等环节机制的设计，使需求状态透明、促进需求有序流动，同时规范需求提出方（业务）和需求接收方（研发）对需求的把控：需求提出方提出需求更为精确，需求接收方理解需求更为透彻、开发更为高效，使双方减少摩擦，增进相互理解，进一步促进正向循环。

1.3.6　引导技术

为了长期保有企业的活力与竞争力，文化的牵引力量也不容忽视。文化的牵引力量之所以强大，在于它能够在无形之中渗透到组织精心设计的各种机制与办法无法覆盖的方方面面。机制与办法再精细与完善，也无法涵盖所有的可能性。人具有主观能动性，文化的作用就是能够在机制无法形成约束的地方，潜移默化地影响人的行为。研发团队处理的是不确定性和复杂度很高的研发工作，需要给予研发人员更充分的发挥空间，企业要基于研发组织的特点，打造与之契合的文化氛围。本书提供了仪式、协作和工作坊等更为落地、开箱即用的有趣实践，以打造文化氛围、强化团队之间的情感联系与组织认同感。

1.3.7　技术工具

组织要高效运转，除了柔性的引导技术，还离不开一些硬性的技术工具的支撑。事实上，若要顺利落地前文所述的一系列流程办法、度量体系，软件研发数字化管理工具的支持是必不可少的。尤其对大型组织而言，随着业务量的快速增长，如果只依赖人工的推动与统计，不仅要耗费高昂的人力成本，而且收效甚微——数据沉淀不下来、远程无法协同、信息无法及时同步、度量无依据，数据驱动改进更是无从谈起，因此工具是必要的。

此外，引入业内有效的工程实践显然有助于研发效能提升。本书从软件设计、自动化测试、代码评审、版本控制与分支管理、持续集成、数据库变更、容器DevOps（研发运营一体化）实践等方面，为研发团队专业能力提升提供高可落地的实践参考。

1.3.8　规模化

本书第九篇将进行总体回顾，帮助读者对软件研发数字化管理能力建设和软件研发数字化管理规模化推广两个主题建立更清晰的全貌认知，快速构建规模化推广路径，并把主要的方法和实践有机地连接起来。

1.4 小结

本章的作用在于阐明本书撰写的初衷与整体的内容分布，包括组织战略、研发过程、人才体系、度量体系、整合管理、引导技术、技术工具、规模化等篇，便于读者对本书有整体的了解。本书不同章节相对独立，读者可根据每一篇篇首的简要描述选取自己感兴趣的章节优先阅读。