质变：企业打造新质生产力路线图

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书名：质变：企业打造新质生产力路线图

ISBN：978-7-115-65279-9

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版  权

著    蔺 雷 吴易著

责任编辑 杨 凌

人民邮电出版社出版发行　　北京市丰台区成寿寺路11号

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内容提要

本书基于发展新质生产力的大背景，从企业层面入手，结合企业在推动新质生产力加快发展过程中的需求与困惑，阐述企业层面新质生产力的内涵；基于大量实际调研案例，提炼企业新质生产力的四类实现路径，构建一类符合新质生产力要求的微生态，从认知、战略、要素、方法等角度为企业家提供全面发展新质生产力的方案，助推企业突破“卡脖子”技术封锁、实现高端化升级和高质量发展。

本书旨在为企业提供借鉴与参考，适合企业高层管理者和对新质生产力感兴趣的广大读者阅读与参考。

序  言

用质变，迎蜕变

——让新质生产力在企业扎根落地

当下，中国企业正经历百年未有之大变局。无论是全球政治经济环境的深刻变化、地缘政治冲突的加剧，还是科学技术的加速突破、全球科技创新合作的深度撕裂，以及无比激烈的行业内卷竞争和跨界颠覆，都让企业家陷入深度思考：传统的发展模式逐渐失效，未来之路究竟该怎么走？

越是困难迷茫之时，越需要强大的定力，越需要“用质变，迎蜕变”。

2023年9月，习近平总书记在黑龙江考察时首次提出了“新质生产力”这一重要概念，而后在2023年中央经济工作会议上强调要“发展新质生产力”，为企业家提供了从生产力角度重构自身经营管理和发展模式的全新思路。

那么，企业家应当如何认识“新质生产力”这一重要概念？如何将新质生产力从一个宏观概念变为企业的落地行动，推动企业实现高质量发展？这就要求企业家必须做到两件事：一是理解企业层面新质生产力的内涵究竟是什么；二是找到适合自己的新质生产力实现路径。

新质生产力是一种强创新引发质变带来的生产力跃升。毫无疑问，这对企业来说意味着一种“蜕变”，首先是理念的蜕变，然后是行为的蜕变。对新质生产力内涵的深度理解，就是企业理念的蜕变；找到适合自己的新质生产力实现路径，就是企业行为的蜕变。

然而，要做到这两件事并不容易。在调研实践中，我们深刻感受到，中国的企业家迫切需要基于本土创新实践案例和经验提炼，迅速找到抓手，用非凡的企业家精神推动新质生产力与本企业产品业务融合。这种需求之强烈，大大超出我们的想象，就如一位来自长三角地区的企业家所说的，“希望自己在这场大变局中实现更好的蜕变，不被时代落下”。

恰恰是这样一句话，深深触动了我们，同时也让我们眼前一亮，开始思考能为企业家做点什么。

我们从2001年开始就一直跟踪研究国内企业的创新实践，每年都投入大量时间和精力去一线实地调研领先的单项冠军企业和隐形冠军企业，探究科技初创企业与巨型航母企业背后的发展规律，有了一定的积累和独立的判断，之前也撰写过20余部企业创新创业趋势与落地方面的专著。在新质生产力成为当下的热词之际，我们就在不断追问一个问题：为什么不能利用自身过往的积累和思考，撰写一本可以帮助企业家更快发展新质生产力的书呢？这本书中既要有我们自己的理论总结与分析框架，也要有大量来自一线的、能为企业提供有益借鉴的实操案例。

正是这样的初心，触发了我们撰写本书的冲动。我们很快达成一致，这本书必须写，而且要写得快！

说干就干，在数十年对企业创新跟踪研究积累的基础上，我们展开了进一步的深入调研。当然，企业发展新质生产力这个主题并不好写，因为既要有理论深度和案例支撑，又要大道至简、可落地操作，所以我们一边进行理论内涵的挖掘和研究，一边调研和分析实践案例，在每个周末、每个节假日都投入这本书的讨论和写作中，几乎没有休息和放松的时间。

全身心投入其中，我们既充满激情，亦备感责任重大。

本书的主书名“质变”，几乎是在一瞬间就定下来的。早年中学政治课本里讲“量变引起质变”这个既深刻又浅显的道理时，我们并不能完全理解。然而，在接触新质生产力的概念、探究企业落地的过程中，“质变”的形象一下变得无比清晰，也让这本书终于有了主心骨和灵魂。

功夫不负有心人，经过数月的奋战，《质变：企业打造新质生产力路线图》一书新鲜出炉。在这样一本兼具理论解读与实践操作的书中，我们强调“企业”和“企业家”的微观视角。这本书没有专门探讨新质生产力背后的宏观理论或宏大逻辑，而是紧紧抓住企业家能够理解、企业能够操作这两个“能够”，提出了我们对企业新质生产力在内涵解读和实现路径方面的观点。

第一，企业新质生产力有其明确边界，不可泛化。

企业新质生产力是企业通过强创新引发质变形成的一种先进的生产能力，“强创新”“质变”和“先进的生产能力”是它的三个显著的内涵特点，一般的小改进、小创新或量变形成的传统生产能力并不在企业新质生产力的范畴内，所以企业切不可将新质生产力随意泛化。认清这一点，将有助于企业在进行新质生产力的资源配置和战略规划时更为合理、精准。

第二，企业新质生产力并不只是高新技术产业的专属。

企业新质生产力适用于三种场景：培育未来产业，推动战略性新兴产业发展，深度升级传统产业。这三种场景都需要科技创新的革命性突破、管理变革的强大赋能，以及新业态的深度融入，很多传统的农业、制造业、服务业企业都可以通过打造新质生产力实现深度转型和高端化升级。因此，在新质生产力面前，所有企业一律平等。认清这一点，有助于企业从企业竞争力提升、业务深度转型升级和未来发展方向的角度发展新质生产力。

第三，企业新质生产力的落地要抓住“三个三”。

企业新质生产力从初始激发到中间过程以及最终结果的全部关键动作可以概括为“三个三”，即“三驱”、“三劳”组合、“三效”评价。其中，“三驱”是指技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级，企业发展新质生产力就是受这三个方面中的一个或几个激发的；“三劳”组合是指劳动者、劳动资料和劳动对象的优化组合及跃升，新质生产力就是通过“三劳”的优化组合来实现的；“三效”评价则是指对新质生产力结果进行的效率、效能、效益评价。从这三个方面进行评价，才能综合、客观地判断企业是否实现了全要素劳动生产率的显著提升和高质量发展目标。

第四，企业新质生产力可以通过“四步法”落地，判断质变点是关键。

“四步法”是指设定新质生产力标杆、判断企业质变点、确定企业生产力实现路径、评价优化迭代这四步，它们缺一不可，共同帮助企业发展新质生产力。其中，判断企业质变点是关键，准确找到质变点而非量变点，有助于企业集中优势资源，开展有针对性的工作，确保方向不跑偏。

第五，企业新质生产力有四类实现路径。

科技开辟型生产力路径、创新升级型生产力路径、深度赋能型生产力路径、管理变革型生产力路径，是企业新质生产力的四类实现路径。其中，科技开辟型生产力的要求最高、难度最大，包括无中生有的创造全新科技范式、另辟蹊径的开辟全新技术路线、发掘蓝海的拓展新领域新赛道；创新升级型生产力路径可以细分为打通创新链、研发新突破、工艺再变革和装备大升级；深度赋能型生产力路径包括数智深度赋能、绿色范式深度赋能和场景创新深度赋能；管理变革型生产力路径包括内创平台变革、强生态圈管理、全域精益管理和创新激励管理。不同的新质生产力实现路径有不同的适用条件，企业需要根据自身情况加以选择。

第六，企业新质生产力的落地要“因企制宜”，形成“技术-市场”闭环。

企业新质生产力的落地并非易事，受能力、资源、认知、生态等方面条件的约束，每家企业都要找到适合自身特点的实现路径，而不是盲目地一拥而上，更不可简单模仿。比如，多元化企业要考虑究竟从哪项业务切入培育新质生产力。此外，还必须强调，企业新质生产力的落地不是技术决定论，而必须有市场订单形成商业闭环，因此是典型的“技术-市场”闭环。

第七，企业新质生产力的落地必须依靠企业家创新精神。

企业家拥有创新精神，才能具备动力和能力，通过创造性的做法对劳动者、劳动资料、劳动对象进行优化组合，并在企业中引入具有革命性突破的科学技术，推动生产要素的创新性组合，实现产业的深度转型升级。因此，具有创新精神的企业家，是让新质生产力落地生根并最终开花结果的关键人物。

第八，企业新质生产力的落地应提前规避五类风险。

企业新质生产力的落地，必定会导致资源配置、组织形态、人才更替、竞争重点等发生深刻变化，给劳动者、劳动资料、劳动对象带来巨大的影响，对传统认知形成巨大的冲击，因此必须提前进行系统设计，降低甚至避免认知赶不上趟、行为脱离实际、内部人心不安、技术适配不当、经营安全隐患这五类风险带来的危害。

以上是对本书内容与核心观点的概述。当然，本书的最终完成，以及书中相关观点的打磨与输出，不是只靠我们两位作者，而是得到了众多企业和业内人士的支持、鼓励与帮助，在此向各方表示诚挚的谢意。

首先，我们要感谢企业家群体，尤其是本书中出现的案例企业。我们两位作者由于工作的原因，有机会接触并能够深入了解一些领先的企业和创新企业。我们尊重企业，我们敬畏实践，每次看到这些企业敢于创新、勇于突破，每次剖析这些鲜活、生动又极具震撼力的创造性做法时，内心总感觉充满了无限能量，这促使我们更好地去记录、提炼和总结。

其次，我们要感谢众多业内人士和朋友、家人的鼓励。相关领导、企业家对我们撰写此书给予了大力支持，提供了大量原始素材和鲜明的观点；业内朋友也给本书提供了很多真知灼见，让我们在写作过程中备受鼓舞；家人则在背后默默付出，给我们创造了最安心的写作条件，在此一并感谢。

再次，我们要感谢中国工信出版传媒集团人民邮电出版社。从集团领导、社领导到责任编辑，都对本书给予了大力支持，他们的信任让我们可以放手去写，他们的专业意见令本书增色良多。

最后，我们要感谢这个伟大的时代。能写“新质生产力”这样一个主题，不得不说是这个伟大时代给我们提供的宝贵机会，也是我们能为这个时代做出的最好贡献。写完这本书，我们自身也实现了一个巨大的蜕变。这是多么幸运的一件事，我们珍惜这样的机会，感恩这样的时代。

这本书是我们两位作者多年来对企业创新创业的经营管理和参与相关政策制定的工作经历、思考与实践的结晶。我俩已合作多年，在撰写每一本书的过程中，不断打磨自己、提升自己，持续吸收知识、试错纠偏。更高的视野，更宽的思维，更深的认知，更纯的初心，不正是一个人成长的最大收获吗？

当完成书稿的那一瞬间，我们心中长舒一口气，既兴奋激动，又心存遗憾。由于学识水平有限、认知仍有待提升，虽然我们前期进行了大量的理论探讨和实地调研，进行了几十次内部头脑风暴，书稿也经过多轮修改和优化，但仍存在不足之处有待完善，恳请各位读者不吝指正。

衷心祝愿本书能为无数创新拼搏、努力前行的企业家提供一点启发与思路，为企业的高质量发展添砖加瓦。哪怕是书中的一句话、一个案例，如果能给企业发展新质生产力的前路带去一丝亮光，我们都会感到欣慰无比。

用质变，迎蜕变！

蔺雷　吴易

2024年5月30日于北京

百年未有之大变局，是当今企业发展的宏观基本面。大变局给企业带来的不只是环境冲击、技术变革和认知颠覆，还有生产力发展内涵与路径的巨变。如何重新定义产品、应用颠覆性技术、重构商业模式，是企业抓住新质生产力发展机遇必须回答的“灵魂三问”：回答得好，就能顺势而上、实现生产力跃升；回答不当，则会被历史无情淘汰。回答“灵魂三问”的实质，是企业要正确理解新质生产力的内涵，找准动力点，并一步步发展新质生产力。本章将针对这些问题给出清晰、简洁的回答，希望能为企业家们描绘一个关于新质生产力的整体样貌。

第一节 解码新质生产力：企业如何判断

2023年9月，习近平总书记在黑龙江考察时第一次提出了“新质生产力”的概念，引发了企业家群体的密切关注。然而，要将这一概念在企业中具体落地，企业家们仍有很多困惑：企业怎样形成新质生产力？企业一般的创新和改进是新质生产力吗？如何判断哪些是传统生产力，哪些是新质生产力？

企业要形成新质生产力，首先要准确理解新质生产力的内涵，然后才能结合自身的战略布局和经营管理策略发展实施。为便于理解，先来看两个例子，一个是人造太阳，另一个是以ChatGPT和Sora为代表的生成式人工智能（AIGC）。

2024年4月，韩国宣布了一条消息，其超导托卡马克先进研究装置 （KSTAR）成功将等离子体环路加热至1亿摄氏度并维持了创纪录的48秒。通俗地说，就是韩国的人造太阳在实验室加热到1亿摄氏度的高温下持续了48秒。相比之下，中国的人造太阳——EAST（全超导托卡马克核聚变实验装置）的纪录是403秒，这是历经了12万多次实验方才达到的实验结果。不管韩国还是中国，都指向了一个很酷的未来产品，那就是——人造太阳。

什么是人造太阳呢？

简单来说，人造太阳就是模仿太阳内部的核聚变反应，利用可控核聚变技术造出一个“太阳”。从古至今，人类一直在寻找一种永不枯竭的清洁能源，人造太阳就是实现这个伟大理想的一种解决方案。这项技术模仿恒星内部能量的产生过程，通过在极大压强和极高温度下使氢原子聚合成氦原子，将物质转化为光和热，实现巨大的能量释放，同时不会产生温室气体或长寿命的放射性废料。这与传统核电站通过裂变方式释放能源的同时会产生放射性废料的技术路线完全不同。

虽然这项技术仍处于实验室阶段，离大规模商业化应用的终极目标还有很长的距离，但世界各国都在开展核聚变竞赛，科学家们70多年来一直都在尝试进行可控核聚变技术的试验。试想，如果能造出一个太阳来发电，就会带来源源不断的清洁能源，人类就有望实现能源自由，传统的水电、火电甚至太阳能光伏、风电、核电、地热电都可能被替代，现有的配电输电系统也可能获得根本性的改变，引起整条产业链、大量电网从业者的深度变革，实现能源生产力的极大飞跃。这种能够带来清洁且无限供应的电力生产力，就可以看作新质生产力，也是未来产业的一个重要方向。

这么来看，新质生产力有一个显著特点，就是会对传统生产力形成高度替代。当然，人造太阳离我们尚有一段距离，但另一项技术却让我们真切感受到了巨大的替代威力，这就是以ChatGPT和Sora为代表的通用人工智能技术。

2024年初春的一个下午，一位设计公司的负责人跟我们讲了公司过去一个月的巨变。这位负责人因为要参加一个设计项目投标，于是用人工智能技术生成了一个设计方案，同时带上了手下7名优秀设计师的方案。不承想，最后人工智能的设计方案中标，其他人的设计方案折戟沉沙。回来之后，他就裁掉了公司70%的设计师，公司员工从原来的100人变成了30人，“传统设计师不是不好，但效率低，还不好管理，人工智能出图的效率高、质量好，还听话，我为什么不裁员呢”。

无独有偶，2024年Sora横空出世，只需要简单输入一段需求描述，很快就能由人工智能生成一段符合要求的视频，这让人们纷纷惊叹，未来短视频和电影行业将被颠覆，原来需要耗费大量人力和时间精力制作视频的高壁垒瞬间被打破，设计生产力大大提升。通用人工智能正是在未来三五年内能看到巨大应用落地的战略性新兴产业的典型代表。

你有没有发现，无论是人造太阳，还是人工智能，都在将整个人类和社会发展引导到一个新的质变阶段，其背后就是新质生产力提供的强力支撑。

那么，作为企业家和管理者，应该怎么理解新质生产力的内涵呢？我们可以把新质生产力分解为“新”“质”“生产力”，从这三方面来理解。

新质生产力中的“新”是指强创新，而非一般的小创新、小改进。

什么是强创新？全新领域的创造、颠覆性技术的应用、发展模式的深度变革、企业的高端化转型升级等，就是强创新。一旦强创新出现，整个行业的形态和运行规则都会随之发生重大变化。比如，智能手机的出现，在短时间内让传统功能手机几近销声匿迹，并形成了全新的产业形态和发展模式，产生了过去几十年传统功能手机都不曾有过的便捷、稳定、超强的通信生产力。而传统功能手机尺寸的变化、功能的丰富、重量及厚度的变化，都只是小改进、小创新，不是强创新。

新质生产力中的“质”是指质变，而非量变或一般意义上的质量提高。

什么是质变？革命性技术的持续应用、创新模式的深度落地、生产要素的创新组合等，在累积突破一个阈值后，就会引起企业在生产方式、业务结构、产品性质、劳动者技能等方面的本质变化，要么从0到1，要么从1到100，这些都是质变的内涵。比如，人工智能和智能制造技术在企业中的持续渗透、迭代优化，会让制造业企业在制造流程、数据管理、产品结构、工人技能等方面发生根本性变化，从而形成智能化的新型工业形态。

新质生产力中的“生产力”是指先进的生产能力，而非传统的生产能力。

这里有两个关键点：一是先进性，二是生产能力。新质生产力的科技含量高、质量好、效能佳、低能耗可持续，是更先进的生产力。此外，生产能力的内涵广泛，不只包括传统的生产数量（产能），更是指企业的生产效率、效能、效益。先进的生产能力能带来企业的“提质降本增效”。

综上所述，企业可以将新质生产力理解为“通过强创新引发质变形成的先进生产能力”。凡是不符合强创新、质变和先进的生产能力这三个标准的生产力，就不能算作新质生产力，而只是传统生产力。为加深理解，下面通过一个电路巡检实例的对比分析，说明新质生产力与传统生产力的本质区别。

所谓电路巡检，是指为了确保电力系统正常运行，通过对电网线路和变电站的巡查、检测、维护和保养，及时发现和解决电力设备故障或安全隐患的活动。比如，春节前后，湖南和湖北两省很容易出现电线积冰的情况，必须及时清除冰块才能确保线路安全。以前电路巡检的主流方式是人工巡检，而如今无人机AI巡检已经逐步替代人工巡检。从人工巡检到无人机巡检，生产力究竟发生了什么变化？

不妨先看一家电力公司的巨变。

2024年3月，云南省首批621座变电站开始应用无人机AI巡检，这些变电站分布于16州（市）海拔500～3000米的地区，以往需要5小时的全套巡视任务，现在不到5分钟就能完成了，智能化运维累计节省支出1.8亿元。更重要的是，变电站的巡维、操作效率在应用无人机AI巡检后分别提高了33%、60%，班组的业务承载能力最多提高了82%，全要素劳动生产率的提高真不是一星半点。

传统的人工巡检由维检工人携带工具进行线路巡逻和检修，“跋山涉水、翻山越岭”是工作常态，效率低、精度差，工人体力消耗大；无人机AI巡检由工人携带无人机和人工智能操作系统进行控制以及数据传输与分析，“远程操控、数据决策”是主流操作，效率高、精度好，工人脑力消耗大。如果从生产力的角度分析，两者的区别如下。

一是科技含量不同。无人机AI巡检采用了大量高科技手段，包括自动导航技术、机载传感技术、大数据分析与处理技术等；而人工巡检主要依靠工人师傅的经验判断，科技含量低。

二是劳动者不同。无人机AI巡检工人是熟练掌握了无人机操作、大数据分析与处理的知识和技术型劳动者，多数是本科生甚至研究生，是一种新型劳动者；而人工巡检的劳动者是从事简单重复动作的传统工人。

三是劳动工具不同。无人机AI巡检工人凭借无人机、操控平台和分析软件等先进的工具手段对电力线路进行巡检，他们使用的是新型劳动工具；而人工巡检使用的是落后的传统专业工具。

四是劳动对象不同。无人机AI巡检不再凭借人工经验对变电站和线路进行分析决策，而是依靠计算机算法以及图像识别、深度学习等技术，对采集的数据进行复杂处理，劳动对象变为数据，相比人工巡检，是一种新型劳动对象。

五是生产能力不同。无人机AI巡检的效率和精度大幅度提升，相比人工巡检，巡检生产力暴涨。

这么来看，无人机AI巡检是一种通过强创新手段，使巡检工作形态发生了根本变化，最后大幅提升巡检效率、精度和产能的新质生产力。

也许有人会说，无人机AI巡检是一种服务，没有实体产出。那么，下面就让我们把目光移向实体领域，看看农业领域的新质生产力是什么样的。

这是一个关于种植番茄的故事。

我^注一直喜欢种菜，已有十几年的种菜经历，但种植番茄的成果却很糟糕。2023年夏天，我花了整整四个月时间，最后6棵粗壮的苗只结了半个番茄。之所以是半个番茄，是有一天下雨，几只蜗牛吃了另一半。

注：本章的“我”指代本书的第一作者——蔺雷。

所以，我的生产力是0.5，可以称之为原始生产力。

我有个朋友在北京郊区经营农场。农场的老师傅们会搭建半露天的塑料棚，采用滴灌技术，进行田间管理，所以番茄的产量较大。但这种种植方式依然受到温度、湿度、二氧化碳浓度、水肥和老师傅经验等各方面的影响，雨灾、虫害等问题难以根治。2023年夏天，北京40摄氏度以上的高温连续多日，紧接着又是多场暴雨，导致这个农场的番茄产量不稳定，口感和品质也不稳定，传统农业“靠天吃饭”的弊端没有克服。

这种由传统农场提供的生产力，可以称之为传统生产力。

下面来看一家具有超强产能和先进生产力的番茄种植企业。

凯盛浩丰是青岛一家现代设施农业企业，它最独特的地方在于配备了玻璃温室大棚、自主攻关的高端种苗，采用无土栽培、物联网控制等现代农业生产技术，不需要土地，只需要空间就能实现全年52周、每周7天不间断连续供应番茄，每天产量为25吨，而且它种植的番茄有我们小时候吃过的番茄的纯正味道。

凯盛浩丰所代表的生产力，就可以称为新质生产力。

那么，凯盛浩丰是如何做到这一点的呢？下面仍然从强创新、质变和先进的生产能力三个标准加以分析。农业靠天吃饭是几千年的传统，凯盛浩丰却在用科技手段颠覆这一传统。

首先，凯盛浩丰从澳大利亚引进了连栋玻璃温室技术，而非采用传统的塑料温室大棚，以此来精准控制番茄的生产过程。为了提高温室透光率，凯盛浩丰还与中建材玻璃新材料研究院合作，研制出了超白减反无影玻璃，不仅将温室的透光率提高了6%，还将射入的阳光均匀散射，避免局部高温和叶面灼伤，减少了番茄灰霉病的发生。

其次，凯盛浩丰引进了国际领先的水肥一体化设备、环控设备和RO反渗透净水设备，实现了雨水收集利用和水肥循环使用，与传统农业相比，节水率达95%以上。加上喷雾系统、新风系统、水肥一体化系统、二氧化碳补充系统、补光系统、地源热泵、天窗系统、幕布系统等，番茄生长的整个环境不再是传统农业“脏、累、差”的环境，而像一座五星级酒店，解决了传统塑料大棚环境不可控、植株土传病害、重金属超标、土地盐渍化等问题。

再次，我国农业被国外“卡脖子”的一个重要领域就是种子种苗。为解决番茄的种苗问题，凯盛浩丰建成了亚洲最大的双头双花智能育苗工厂和育种研究院，开展育苗技术攻关，突破了国际高端种苗“卡脖子”技术，可年产双头双花、三头三花大苗500万株以上，智慧玻璃温室内设置了846个传感器和1130个控制器，监控种苗的每日变化，实时采集数据，可以帮助种植端提前两周采收，产量提高5%以上，种子成本节省了50%～70%。

最后，凯盛浩丰利用数字化手段实施了番茄销售的O2O运营新模式，创造了数字化产能预测采摘方法，提前30天开始预测，到当天精准采摘，做到日产日销零库存，彻底解决了传统农业一到丰收季就出现供大于求、大量新鲜蔬菜水果烂在地里的问题。另外，凯盛浩丰还设立了针对高端、中端和低端的三类区隔化品牌，形成了全新的物流和销售模式。

通过突破农业生产的一系列核心技术，凯盛浩丰使番茄的传统生产方式和管理方法发生了巨变，公司位于青岛莱西的210亩智慧玻璃温室，虽然只有寥寥几个工人，但每天产出40多吨，产量是传统温室的6～8倍，产能和劳动生产率都有了巨大的提升，实现了高质量、高产量、高效率的目标。

这种通过产业深度转型升级形成的生产力，如果不是农业的新质生产力，那又会是什么呢？

劳动者、劳动资料和劳动对象正是生产力分析的三要素（以下简称“三劳”）。表1-1对我个人的原始生产力与凯盛浩丰的新质生产力的“三劳”进行了对比。

需要说明的是，任何企业在分析生产力时，都要进行“三劳”分析：一方面是要发现自己的不足；另一方面是要通过“新三劳”的升级、优化与组合，不断发展新质生产力。

表1-1 我个人的原始生产力和凯盛浩丰的新质生产力对比

更重要的是，表1-1给我们提供了一种很好地理解生产力演进的思路。从我个人的原始劳作，到传统农场的塑料大棚，再到凯盛浩丰的智慧玻璃温室，恰恰代表了生产力从1.0到2.0，再到3.0的跃升。

在1.0阶段，像我这样的个体劳动者，通过使用传统农具、购买种子进行劳作，虽然乐趣无穷，但生产力着实低下。

在2.0阶段，像传统农场里的农民师傅们，借助一定的农业科学技术和田间管理方法，农产品的产量和品质明显提升，但仍不稳定。

在3.0阶段，像凯盛浩丰这样的现代农业企业，引入了革命性的信息技术、玻璃温室和无土栽培技术、新型管理方法，用知识型员工代替农民师傅，从田间劳作转向大数据采集分析处理，对各类农业生产要素实现了创新性配置，并实现了农业核心技术的突破和农业生产高端化的升级，全要素生产率大幅提升。

按照习近平总书记在2024年1月中央政治局集体学习中对新质生产力内涵的阐释，我们可以总结出生产力从1.0到3.0各阶段的公式。

生产力1.0 =劳动者+劳动资料+劳动对象

生产力2.0 =科学技术×（劳动者+劳动资料+劳动对象+生产管理）

生产力3.0 =（技术革命性突破+生产要素创新性配置+产业深度转型升级）×（劳动者+劳动资料+劳动对象）优化组合

任何企业的生产力，无论是哪种形态、处于哪个阶段，都包含在上面三个公式中。事实上，与凯盛浩丰一样，每家企业在当今科技极速发展、市场变幻莫测的时代都要回答“灵魂三问”。

一问：如何重新定义产品？

二问：如何应用颠覆性技术？

三问：如何重构商业模式？

凯盛浩丰用打造新质生产力的方式，回答了“灵魂三问”，成功提升了企业的竞争力。一旦企业按照传统的生产力发展模式，通过大规模增加人力、占用更多土地、投入更多资本、消耗更多能源的简单扩大再生产方式，最终只会走上高能耗、低产出、低效能、低效益、缺乏竞争力的死路。

当然，还必须说明，新质生产力是“相对的”而非绝对的。比如，早期的会议速记员采用人工速记的方式，效率虽然较普通人记录的要高，但准确率较低、收费高昂；后来出现了录音笔，成本较低，人们可以反复听取，但问题是不能自动转换成文字；再后来又出现了智能录音笔，可以在录音的同时即时转换成文字，但无法区分不同人说的话；如今又出现了像飞书妙记这样的专业App，不仅可以在录音的同时将声音转换成文字，还可以识别出不同的音源，在录音结束后进行智能化编辑，标出每个人的发言内容，关键是几近免费。

此外，新质生产力与传统生产力之间并非0或1的选择、非黑即白的关系，而是形成了“替代-并存-升级”的关系。一方面，传统生产力大部分被替代；另一方面，传统生产力与新质生产力长期共存，有一部分传统生产力还会升级。比如2024年诺基亚推出了一款手机——全新诺基亚3210 4G，这款手机不是智能手机，只是传统功能手机的升级版。为什么诺基亚会推出这样的老式手机呢？因为始终有一批人，尤其是老年人，他们更喜欢使用传统功能手机。

上面介绍了这么多例子，无论是人造太阳、人工智能，还是无人机AI巡检或凯盛浩丰的现代农业，它们都向企业家和管理者传递了一个明确的信息：企业要打造新质生产力，首先必须在头脑中建立一个清晰的判断标准：强创新+质变+先进的生产能力，这三个标准缺一不可。只有这样，才能构成真正的新质生产力，而不至于把一般小创新的生产力提升与新质生产力搞混淆。

搞清楚了判断标准，我们再回到习近平总书记在2024年1月中央政治局集体学习中对新质生产力内涵的阐释：新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征，符合新发展理念的先进生产力质态。它由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生，以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵，以全要素劳动生产率大幅提升为核心标志，特点是创新，关键在质优，本质是先进生产力。

这段定义的核心要义告诉我们，新质生产力前端有催生的动力机制，中间有“新三劳”的优化组合过程，最后有明显的结果标志，因此新质生产力可以从“催生-过程-结果”三方面来理解，如图1-1所示。

图1-1　企业新质生产力的“催生-过程-结果”示意

我们不妨比较一下传统生产力与新质生产力在“三劳”方面，以及传统生产关系与新型生产关系的重要区别，具体见表1-2和表1-3。

表1-2　传统生产力与新质生产力的“三劳”对比

表1-3　传统生产关系与新型生产关系的对比

资料来源：作者研究梳理提出（2024）。

第二节　新质生产力从哪儿来：三大催生因素

搞清楚了判断标准，下一个问题就是，企业的新质生产力从哪儿来？换言之，新质生产力通过什么方式或手段被激发出来？

实际上，企业的新质生产力绝非传统生产力的局部优化，而是由技术革命性突破、生产要素创新性配置以及产业深度转型升级三者催生的，遵循“技术突破-要素配置-产业升级”的生产力演进机制。

因素一：技术革命性突破，是新质生产力的根本动力。

当尖端的科技成果与企业的实际需求相结合时，能够激发出前所未有的创新火花，实现生产力的大幅提升。这里所说的技术革命性突破，不是对现有技术或产品的简单改进，而是通过全新的理念和技术手段，实现产品从内到外的根本性改变和整体性跃升。这类技术突破具有以下特点。

首先，卓越的创新性。这种创新并非只是停留在表面上的简单修补，而是对传统技术的颠覆和挑战，打破了原有技术的束缚和壁垒，以一种全新的视角和思路提出技术解决方案。

其次，强大的引领性。它不仅仅是一项技术的革新，更是把握前沿趋势、引领行业发展的风向标，可以带动更多的企业和个人加入创新行列，共同推动整个行业向更高层次、更广阔领域迈进。

最后，广泛的普及性。随着技术的不断成熟和成本的逐步降低，这类技术不再只是少数顶尖企业的专利，而是走出实验室，推广普及到更多企业和领域，带来生产效率的大幅提高、产品质量的显著提升以及用户体验的极大改善，成为推动整个行业发展的强大动力。

比如，人工智能、5G等技术就具有上述特点。深度学习、神经网络和量子技术的理论突破大幅提升了人工智能的机器学习效率与数据处理能力。在某些特定领域，人工智能已经超越了人类的能力。在棋类游戏中，人工智能能够通过大量的模拟和计算，找到最优策略，从而战胜人类顶尖棋手。在医学诊断、金融预测等领域，人工智能的准确性和效率也超过了人类。5G技术显著提升了数据传输的速率，降低了网络时延，并支持大规模设备连接。这些特性使得5G能够满足高清视频、虚拟现实、大数据传输等大带宽、低时延的应用需求，从而为用户带来更加流畅、高效的通信体验。在医疗领域，5G的高速连接和低时延推动了远程医疗的发展；在教育领域，5G技术带来了虚拟现实教学和远程在线教育等全新的教学模式。

当然，技术突破并非孤立存在，需要与其他生产要素相互融合，才能催生出真正的新质生产力。这就是生产要素创新性配置。

因素二：生产要素创新性配置，是新质生产力的基石。

什么是生产要素创新性配置？所谓“生产要素”，涵盖了劳动力、资本、土地以及日益兴起的数据资源等，是构建新质生产力的基石；所谓“创新性配置”，则是指对这些要素进行巧妙的排列组合，使其以全新方式相互作用，从而释放出巨大的能量。

想象一下，劳动力不再局限于传统的简单体力投入，也不再是流水线上的机械重复劳动者，而是被赋予了更多的知识和技能、拥有独立思考和创新能力的高素质人群。资本不再追求短期利润，更多地被引导至科技创新领域，追求长期价值的创造。土地资源的利用更加集约高效，更加符合产业发展的需求。数据资源的共享利用则具有重要价值，通过对海量数据的挖掘和分析，人们可以获取有用的信息和知识，为决策提供科学依据，促进不同产业之间的融合和发展。生产要素经过创新性配置后，将以一种前所未有的方式协同工作，推动资源的高效利用和最佳产出。

因素三：产业深度转型升级，是新质生产力的核心载体。

产业深度转型升级对催生新质生产力同样至关重要。产业是生产力的重要载体，其深度转型升级主要体现在一个产业或企业从一种形态向另一种形态的深刻转变。这种转变并非一蹴而就，而是涉及多个层面的深刻变革。

首先，是产品结构的转型升级，包括产品的更新换代，从传统的低附加值产品向高附加值、高技术含量的产品转变。同时，也包括通过拓展产业链，实现产品附加值的最大化，提高产品的市场竞争力。

其次，是技术结构的转型升级，包括通过引入新技术、新工艺，提高生产效率和产品质量，通过自主研发或引进-消化-吸收-再创新，推动产业向高端、高效方向发展。比如，某汽车企业引入了先进的自动化生产线和机器人技术，实现了汽车制造的智能化。这不仅大幅提高了生产效率，还降低了生产成本和人为错误率。

再次，是管理模式的变革优化。企业通过优化管理流程、提高管理效率，从粗放型管理向集约型管理转变，不仅能够提质降本增效，更能提升企业运营的灵活性和适应性。

最后，是市场结构的深度调整，包括从依赖传统市场向开拓新市场转变，从单一市场向多元化市场转变。通过拓展市场领域，可以提高市场占有率，增强产业的抗风险能力和可持续发展能力。

下面以比亚迪公司为例，分析上述三大因素是如何催生新质生产力的。

在技术革命性突破方面，比亚迪公司凭借其前瞻性的视野和不懈的创新精神，不断在新能源汽车技术领域取得重大突破。

首先，电池技术是新能源汽车的核心竞争力之一。比亚迪公司研发的刀片电池技术不仅在能量密度上取得了显著提升，使新能源汽车的续航里程得到了很大程度的升高，而且在安全性上也表现卓越，有效避免了电池起火、爆炸等安全隐患。这一技术的突破，为比亚迪新能源汽车在市场上赢得了良好的口碑。

其次，电机、电控等核心部件的技术创新，也是比亚迪公司的重要支撑。在电机方面，比亚迪公司通过优化电机结构、提高电机效率等措施，使新能源汽车的动力性能得到了大幅提升。在电控方面，比亚迪公司通过引入先进的控制系统和算法，实现了对车辆动力、制动、转向等系统的精准控制，进一步提升了新能源汽车的操控性和安全性。

此外，智能驾驶和车联网技术的融合应用，更是比亚迪公司技术方面的点睛之笔。通过引入智能驾驶技术，比亚迪新能源汽车实现了对车辆行驶状态的实时监控和智能决策，有效提高了行车安全性和驾驶舒适性。车联网技术的应用则使新能源汽车与外部环境实现了无缝对接，为车辆提供了更加丰富、便捷的信息服务。这些技术的融合应用不仅提高了车辆的智能化水平，也拓展了新能源汽车的应用场景和潜力。

在生产要素创新性配置方面，比亚迪公司展现出了前瞻性和创新性。比亚迪公司高度重视人才的培养和引进，通过校企合作、人才引进等策略，吸引和培养了多批优秀人才，为比亚迪新能源汽车的研发和生产提供了源源不断的知识型、技术型的新型劳动者。比亚迪公司建立了新能源汽车大数据系统，包括公司内部产品设计、生产、运行、售后、舆情全生命周期的数据，通过大数据系统可以实现“做更懂用户的车”的目标，全面了解用户的驾驶习惯，产品定位更加精准，数据成为生产要素创新性配置中最突出的部分。此外，比亚迪公司注重金融资源的优化配置，从2014年就开始着手推动包括保险、汽车金融、融资租赁和私募股权等在内的金融全链条布局。

在产业深度转型升级方面，比亚迪公司不断拓展产品线。产品谱系持续升级，已覆盖乘用车、客车和货车，从家用到豪华、从大众到个性化的全产品系列，从原来的低端车品牌形象开始升级进入中高端车行列。

此外，比亚迪公司垂直整合新能源汽车产业链，从中游业务——电池起家，向上、向下双向开拓，投资上游锂矿，向下拓展汽车、新能源储能及电子加工等不同领域，凭借自身积累的制造经验，向汽车相关智能化零部件及上游绝缘栅双极型晶体管（IGBT）等半导体领域拓展，最终形成整体覆盖的成熟配套体系，基本实现了新能源汽车产业链全覆盖，形成了产业链的完整闭环，产业链协同效应显著。

与此同时，比亚迪公司不仅注重产业链的整合，还积极探索与其他产业（如互联网、物联网、大数据等）的融合，为新能源汽车的智能化、网络化发展提供了有力支持。比亚迪公司积极探索新的商业模式和市场渠道，通过进军共享出行、网约车等新兴领域，不仅为消费者提供了更加便捷、经济的出行方式，也为自身带来了新的增长点。同时，比亚迪公司还注重与国际市场的接轨，通过参与国际竞争和合作，不断提升自身的品牌影响力和市场竞争力。比亚迪公司通过全产业链的整合和全球化的战略布局，为其新能源汽车的未来发展奠定了坚实的基础。

在比亚迪公司发展新质生产力的三大催生因素中，核心技术的突破是底层根基，它带动了大数据和新型劳动者等要素的重新组合与优化，最终实现产品从低端向高端的升级和产业链韧性的显著增强。

由此可见，新质生产力的三大催生因素都对企业发展新质生产力有重要影响，但三者并非完全割裂，而是相互依存、互相促进。技术革命性突破为后两者提供了驱动力和可能性，生产要素创新性配置和产业深度转型升级则是技术革命性突破的具体应用和实践，三者共同作用，推动企业新质生产力的发展。

第三节　企业发展新质生产力：“四步法”（BPPA）模型

说一千道一万，企业要发展新质生产力，必须有可落地、可操作的方法和路径。本节基于大量案例的调研观察，总结提炼了企业发展新质生产力的“四步法”（BPPA）模型。

“四步法”（BPPA）模型要求企业遵循四个关键步骤形成新质生产力：设定新质生产力标杆（Benchmark）→判断企业质变点（Point）→确定新质生产力实现路径（Path）→评价优化（Appraise），如图1-2所示。

图1-2　企业发展新质生产力的“四步法”（BPPA）模型

第一步：设定新质生产力标杆。

企业形成新质生产力的前提，是先搞清楚自己想要达到的新质生产力目标。企业是布局5～10年的未来产业，还是培育3～5年的新兴产业，或者推动传统业务的深度转型升级。不论是哪种，都要设定清晰的新质生产力标杆。

那么，企业如何设定清晰的新质生产力标杆？有几种方法，此处只简略介绍内容，第三章会详细阐述。

一是通过设立前沿守门人（也称技术守门人或创新守门人）的方式，确立新质生产力目标。前沿守门人专门搜集行业的前沿动态、最新科技发展趋势、面向未来的情报信息，企业基于这些信息确立要达到的目标，设定新质生产力标杆。

二是通过调研全球领先的行业龙头企业，确立自己的新质生产力目标，比如将行业内的全球高端产品作为自己的目标，实现从价值链低端向高端的跃升。

三是通过突破想象力和认知等方法确立新质生产力目标。比如，企业发现在行业中通过某种革命性的技术创新可以大幅降低产品的生产成本，但同行企业从来不敢这么想，或者想了也不敢干，那么就可以将其确立为自己的新质生产力目标。特斯拉公司敢于对产品进行大幅降价的背后是因为其有很强的成本控制力，核心在于其研发出了颠覆业内传统认知的汽车一体铸造成型技术，使生产制造成本相较传统汽车的分体铸造成型的成本降低了30%以上。

设定了新质生产力标杆后，企业与新质生产力目标尚有一定的差距，所以要对自己的生产力现状进行诊断分析，做到明确差距、心中有数。这就可以从生产力三要素［劳动者、劳动资料（劳动工具和基础设施）和劳动对象］入手进行比较。因此，企业诊断分析自身生产力的关键是对“新三劳”和“三劳”进行比较。例如，分析企业是以使用“人海战术”的传统低技能工人群体为主，还是以技术知识应用劳动者或创新人才群体为主，差距有多大，未来是否有人机结合或数字人的应用需求；再比如，分析企业的技术手段和科技水平高低，判断数字化和人工智能技术在本企业的应用程度等，是否采用了智慧互动的新型劳动资料，是否更新了数实共生的新型劳动对象，等等。

第二步：判断企业质变点。

在确立新质生产力目标、分析“三劳”现状差距后，企业必须找到实现目标要突破的质变点。所谓质变点，就是一旦突破就能让企业实现生产力跃升的关键点。企业在提升生产力的过程中会发现有很多卡点、堵点或痛点，但其中大多数不是质变点，而是量变点，通过一般的创新方法就能解决问题，只有极少数几个是质变点。比如，调研中，我们遇到过一家企业，它将产品的高端化升级作为新质生产力目标，通过分析发现关键瓶颈不是卡在研发环节上，而是卡在大规模量产的工艺装备上。一旦工艺装备实现了突破，就能推动企业的高端化升级，生产力也将大幅提升，这个点就是质变点。

不同企业寻找质变点的方法各不相同，我们为企业家们提供了一种通用的做法，那就是从创新链入手寻找质变点。具体来说有两种思路：一是在现有创新链的各个环节中寻找可以突破的质变点，它可能是研发质变点、材料质变点、数据质变点、工艺质变点、软件质变点，等等；二是开辟全新创新链的质变点，这可能是创造全新的技术范式，开辟一条新的技术路线，或拓展新的领域、赛道。不论是哪个点，只要实现了突破，就会引发企业生产力的大幅跃升，使企业迈上一个新台阶。

第三步：确定新质生产力实现路径。

根据企业确立的新质生产力目标以及找到的质变点，可以归纳出企业常采用的四条新质生产力实现路径。

路径1：科技开辟型生产力路径。

路径2：创新升级型生产力路径。

路径3：深度赋能型生产力路径。

路径4：管理变革型生产力路径。

需要说明的是，每条新质生产力实现路径的背后，都有着更为具体的落地方法。以深度赋能型生产力路径为例，通过调研我们发现，企业通过深度赋能提升生产力的方式，既有数智深度赋能，也有绿色范式深度赋能，还有场景创新深度赋能，每种赋能都会让企业突破质变点，推动生产力和竞争力的大幅跃升。第四章至第七章将分别针对这四类新质生产力实现路径的具体方法，通过典型企业案例分析加以详细阐述。

第四步：评价优化。

企业在确定了新质生产力的具体实现路径后，结合“三劳”分析发现自身的不足和短板，下一步就是要对其进行改造和优化，引入“新三劳”资源，使企业基于新型劳动者、新型劳动资料和新型劳动对象的新组合产生化学反应，突破质变点。同时，在完成一个循环后，企业需要对新质生产力的“三效”（效率、效益和效能）进行评价和反馈，进而对实现方式、“新三劳”组合进行调整和优化，通过迭代不断修正新质生产力的实现过程。

以上就是本书提出的“四步法”（BPPA）模型的内涵。需要指出的是，“四步法”（BPPA）模型是基于大量企业案例提炼出来的经验模型，企业在实践过程中不必生搬硬套，而要结合自身情况加以应用。这里强调一点，找到质变点、分析企业的“三劳”现状、进行“三劳”的改造、确定具体的实现路径，是必不可少的关键步骤。

“四步法”（BPPA）模型解决的是“法”和“术”层面的问题，企业在做任何一个关于新质生产力的动作之前，都有必要问问自己关于“道”的问题：企业的新质生产力究竟有什么特点？其目标是什么？企业必须注意哪些方面？毕竟，新质生产力主要是从宏观的社会生产力层面提出来的。要将这样一个宏观的社会生产力概念落实到企业，必须搞清楚其边界和内涵。

具体来说，企业层面的新质生产力有以下几个显著特点。

第一，企业的新质生产力是“因企制宜”的。

每个企业面临的情况不同，发展新质生产力亦无定式。每个企业都要找到自己的质变点，寻找适合自己的新质生产力实现路径，即便同一行业中的不同企业亦有很大差异，不可简单照搬模仿。

第二，企业的新质生产力受资源约束。

新质生产力需要企业具备相应的能力和资源，而每个企业都有自己的能力边界和资源约束。丰富自己的资源和增强自己的能力内功，是企业发展新质生产力的关键基础。

第三，企业的新质生产力是由企业家创新精神创造的。

劳动者、劳动工具和劳动对象，离不开企业家精神，需要通过创造性思维、创新性组合、创业型落地最终变为新质生产力。无论是外部的科技、资金和市场资源获取，还是内部的各种运营和管理，都要靠企业家实现。

第四，必须找准质变点发展企业的新质生产力，才能事半功倍。

企业通常会有多个堵点、卡点或痛点，但很多是量变点而非质变点。企业必须找到会引起质变的那个关键点，一旦找错，就有可能出现“勤劳的双脚奔跑在错误的道路上”的情况，或产生事倍功半的效果。

本章旨在告诉企业家一条法则，理解新质生产力必须抓住“三个三”。一是“三驱”，即新质生产力背后有三大催生因素——技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级，企业可以对号入座找准自己的定位。二是“三劳”，即马克思生产力学说中的劳动力、劳动工具、劳动对象，企业必须对“三劳”进行各自升级再优化组合，形成“新三劳”。三是“三效”，即从效率、效能、效益三个方面对新质生产力进行评价，最终实现企业全要素劳动生产率的大幅提升。