书名：硬件产品经理方法论
ISBN：978-7-115-59771-7
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编 著 林志平
责任编辑 胡俊英
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本书主要介绍硬件产品经理所需要掌握的工作内容、工作知识和工作方法。全书以一个硬件产品所经历的全生命周期为线索展开，具体内容包括产品规划（含市场分析、用户研究和产品定义）、产品实现（含产品设计、研发实现、供应链管理、项目管理）、产品上市（含产品营销、产品维护）等，详细地拆解了硬件产品经理在工作中的每个阶段所需要掌握的理论、方法和实用工具。随后，本书总结了硬件产品经理所需要具备的思维，包括微观思维（含用户思维和数据思维）、中观思维（含创意思维和财务思维）、宏观思维（含领导思维和商业思维）。此外，本书还从求职者和招聘者两个视角介绍了应聘硬件产品经理岗位所需要注意的事项。最后，本书从行业、企业、产品三个方面深度剖析了一款硬件产品成功的原因，帮助读者深入理解前文中的知识点。
本书既适合初入门的硬件产品经理，也适合希望跨行转岗成为硬件产品经理的人士，以及计划重新回顾、梳理硬件产品方法论的有一定工作经验的硬件产品经理。
现代商业正在快速地从卖方市场向买方市场切换，行销思维在向营销思维转变，商品化快速地向产品化迭代。可以预见的是，好产品将是企业的“重武器”，那些能够做出好产品的团队和个人将是企业的无价之宝。但好产品必须先有好的产品经理，好的产品经理必须是一个全才：懂用户、懂竞争、懂技术、懂商业。如何成为优秀的产品经理、企业如何物色和培养优秀的产品经理，以及如何探寻用户需求、定义产品、操盘商业，这是企业经营者、管理者和相关从业者需要全面、深度思考的问题。本书作者结合实战经验，全面、系统地阐述了产品经理应该掌握的思维和方法论，推荐有志于在产品、营销、经营决策等领域发展的朋友们阅读。
——火火兔智慧科技有限公司CEO&合伙人 徐宝龙
所有的产品需求都源于人们内心深处的欲望。一个好的产品经理不仅要深谙人性，也要有强大的同理心（即共情能力），要能够站在用户的角度思考问题、和用户同频共振，然后借助自己强大的审美能力把产品实现出来。志平从大学时期开始就具备这样的特质，他善于思考和总结，并且愿意分享。本书适合想成为硬件产品经理的新手阅读，也适合对硬件产品感兴趣的互联网产品经理中的“老兵”阅读参考。
—— 嘟嘟巴士创始人、深圳市潮汕商会副会长 刘逸洵
在互联网产品经理盛行的时代，市面上关于互联网产品经理的书籍汗牛充栋，而关于硬件产品经理的书籍却屈指可数。本书作者基于自身的工作经历和学习体会，全面梳理了关于硬件产品经理的工作方法论，读者可以从中看到硬件产品经理的多面性。
——上海路奇智能科技有限公司创始人、
《产品经理进化论：AI+时代产品经理的思维方法》
《AI赋能：AI重新定义产品经理》作者 连诗路
5G至，万物互联。工业、制造业正在经历重大变革。本书以“如何做一名硬件产品经理”为主线，介绍了硬件产品从概念设计到生产再到上市的全部过程。
—— 武汉内瑟斯科技有限公司CEO 曾俊龙
产品经理对企业的重要性不言而喻，然而鲜有能将此复杂职位谈清楚者。作为优秀产品经理的代表，本书作者结合亲身实践，不落俗套、系统全面地阐释了硬件产品全生命周期的各项工作。本书内容环环相扣，其中细微之处，值得初入行者学习，亦可供资深者借鉴。
——前TP-LINK产品总监 涂前良
产品经理的工作涉及产品的方方面面。本书系统地介绍了硬件产品经理在工作中的思路、方法，辅以贴切的实例，易于阅读，值得学习。
—— 深圳真伊科技有限公司总经理 李明沅
伴随着物联网的快速发展，硬件产品逐步受到重视。与软件产品相比，硬件产品的商业逻辑和产品逻辑是完全不同的。很多从业者由于缺乏硬件行业知识而出现了“水土不服”的问题，却又无法找到相关的知识来答疑解惑。本书全面讲述了硬件产品全生命周期的知识体系，能够帮助从业者快速地建立全面的认知，是硬件从业者必读的一本好书。
——迈外迪网络科技有限公司高级产品经理、
《硬件产品经理手册：手把手构建智能硬件产品》作者 贾明华
本书作者从大学开始就展现出敏锐的商业嗅觉、杰出的业务管理技能，以及优秀的市场分析能力，毕业后又在多家知名公司担任产品经理，丰富的工作经验铸就了其精湛的业务能力。本书基于作者多年的工作经验总结而成，内容深入浅出，值得学习。
—— 哈尔滨工业大学（深圳）副教授 王凯旭
做品牌和做产品，最终都是在为用户提供解决问题的方案。从演员到品牌人的角色转变并不容易，如何做好一款产品是我的知识盲区。这本书从宏观、中观、微观三个视角出发，对产品经理的工作进行了深入浅出的解读，我作为初学者受益匪浅。
——“全心贝爱”创始人、青年演员 王沐霖
优秀的产品经理是硬件创业成功的关键！
小米生态链模式的成功，背后的人才最关键。在各种人才之中，产品经理是关键中的关键。每家新的小米生态链企业都采用双重产品经理制度，一边是小米的产品经理，他们对“米粉”群体非常熟悉；另一边是小米生态链企业的CEO，本质上也是产品经理，他们对本行业的技术比较内行。除了双重产品经理，小米生态链团队里不同岗位的人也都具备产品经理思维，比如小米生态链设计部的设计师们，他们不仅专业水平高，对产品的理解也非常深刻。
从整个社会来看，互联网领域的产品经理很多，但优秀的硬件产品经理却少之又少，这是个大问题。以科技成果转化类项目为例，这类项目的成功率其实很低，这与缺少优秀的产品经理或者创始人缺乏产品经理思维不无关系。互联网产品经理直接去做硬件产品也有很大的风险，这和硬件创业的特殊性有关。归纳一下，硬件创业有三个方面的特殊性。
首先，硬件项目往往投入大、周期相对较长，于是互联网领域常用的“小步快跑、快速迭代”就不太灵了。开一套模具至少要40天，开完了就不能随意进行大的改动。如果产品复杂度高，比如智能打印机、扫地机器人这类产品，研发周期长达两年都很正常。在这两年里，用户需求、行业技术都会有新变化，这就对产品经理的预判能力和前瞻能力要求很高，同时要求产品定义一次性做对，以首战即决战的心态来做产品。
其次，硬件项目环节很多。一个典型的智能硬件产品涉及机械、电路、软件，软件又分客户端和中后端，硬件产品经理在考虑以上内容的同时，还要考虑产品的生产、物流、售后、反向物流。此外，作为产品经理，还需要知晓这些环节的基本原理，以确保在产品定义阶段就能考虑到各环节的潜在问题和难点。
最后，硬件产品各不相同。比如快消品和耐用消费品不一样，大“白电”和个人护理小电器又有区别。这就要求产品经理必须具备一定的行业经验，否则就容易犯低级错误。比如让一个没有任何文具产品开发经验的产品经理去做一支笔，他就极有可能忽略一个重要问题——笔的重心。我亲眼见过类似的错误发生，因此行业经验是很重要的。也正是这一点，给产品经理的“跨行业跳槽”造成了一定的困难。
当前，国内不仅缺乏硬件产品经理，也缺少对产品经理理念、方法、流程的系统化整理，更缺少与硬件产品经理相关的图书。林志平先生既有丰富的硬件产品经理实战经验，又善于总结提炼。他在本书中把产品经理的作业流程、思维方式、职业发展都一一做了系统化的梳理，特别适合硬件领域的产品总监、产品经理和希望成为硬件产品经理的读者学习。
我也衷心期待有更多的人才加入产品经理的行列。有了优秀的产品经理，我们才能做出好的产品或服务，才能满足人民日益增长的美好生活需要，进而推动新国货的崛起。
洪华
谷仓新国货研究院创始人、《小米生态链战地笔记》作者
随着互联网尤其是移动互联网的蓬勃发展，产品经理的概念越来越火热。最早提出产品经理这个概念的是快消行业的宝洁公司，该公司为它的快消类产品线设置了产品经理职位。随着智能硬件行业的发展，硬件产品经理的概念和岗位逐渐为人所知，相关岗位的人才缺口正在逐渐增大，也越来越受到行业及企业的重视。
硬件产品经理作为企业业务经营的“火车头”指引着产品乃至公司的发展方向，在企业中起到越来越重要的作用。笔者有幸从毕业之后就一直从事硬件产品领域的工作，曾任职于创业公司，也曾任职于20万人规模的大公司，所负责过的产品品类跨越多个领域，对于硬件产品经理在面对不同规模的企业及不同品类的产品时的共性和差异性都有一定的了解。硬件产品经理领域的图书比较稀缺，市面上完整介绍硬件产品方法论的图书也比较少，于是我结合多年的学习心得及工作经验，试图为读者介绍关于硬件产品知识的完整框架，以及一些能够学完即用的与硬件产品工作相关的方法。
硬件产品是什么？硬件产品经理又是什么？硬件产品经理在工作过程中需要掌握什么样的知识、方法和思维？这些都是初入行者首先想要问的问题。在本书的写作过程中，笔者与身边的一些硬件产品经理多番交流，深入了解了初入行或者想要入行成为硬件产品经理的朋友们会有什么样的困惑，以及希望从相关的图书中得到什么样的知识和答案。希望本书能够较好地解答或者至少部分解答这些问题，也希望本书能够起到抛砖引玉的作用，吸引更多的读者一起学习、交流和探讨。
读者在学习本书的过程中，需要投入一定的时间和精力。当然，除了“学习”之外，还需要“践行”，只有把学习到的内容应用到实际工作中，才能把这部分知识真正地内化到自己的知识体系中。
本书适合所有想要从事硬件产品相关工作的人员阅读，包括学习电子硬件、结构工程、产品设计、市场营销等专业的高校学生，以及有志于转行从事硬件产品工作的其他职场人士。本书也适合具有一定工作经验的硬件产品经理用于梳理相关知识体系。本书的大部分内容不要求读者具备任何专业背景，另有一少部分内容涉及硬件知识，如果读者具备相关的专业背景会更容易理解。
本书总共分为6章，各章内容之间层层递进，因此建议读者按顺序阅读。
第1章主要介绍产品、硬件产品和硬件产品经理的概念，旨在让读者对硬件产品经理有比较全面的了解。
第2～5章是本书的核心内容，以一个硬件产品从0到1的全生命周期为线索展开。第2章讲解如何规划一款产品或者一条产品线，主要从市场分析、用户研究和产品定义3个方面展开。第3章讲解一款产品在规划完成之后是如何开发实现的，包括产品设计、研发实现、供应链管理和项目管理4个方面。第4章讲解产品开发完成之后的上市过程，包括产品营销和产品维护。第5章讲解硬件产品经理在工作中需要具备的思维能力，包括微观的用户思维、数据思维，中观的创意思维、财务思维，以及宏观的领导思维、商业思维。
第6章讲解应聘硬件产品经理岗位所需要注意的事项，以及应聘成功之后应该如何持续提升自己的工作能力。
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想要成为一名“硬件产品经理”，首先应该先了解清楚“产品”的概念及其内涵。
“产品”指的是能够提供给市场，被用户使用、消费，能够满足人们需求的任何有形或者无形的东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或者它们的组合。从硬件产品经理的角度来看，“产品”指的更多是制造业中“生产制造出来的物品”。
用户购买产品，并不是为了获得产品本身，而是为了获得产品给用户带来的“改变”或“价值”。换言之，用户购买某个产品，是希望通过该产品提供的价值实现从某一个“状态”到另外一个“状态”的切换。这个“状态切换”的意愿，就是“用户需求”。这种切换意愿的强烈程度，就是需求的强度。状态切换的意愿越强烈，意味着需求的强度越高，用户就越愿意为这个需求支付更高的成本。例如用户走在路上口渴了，就会愿意支付两元钱到便利店购买一瓶矿泉水来饮用，从“口渴”的状态切换到“不口渴”的状态，那么这瓶矿泉水就提供了“解渴”的价值。如果用户是在沙漠中极度口渴了，那么需求强度就会达到顶点，这时候甚至愿意用金子来交换一瓶稀缺的矿泉水。
以上是对于产品的基本理解，下面我们从3个方面来进一步理解“产品”的深层内涵。
产品在生活中无处不在，我们设想一个如下的场景。
早上，小明起床了，看了看墙上的挂钟，发现已经快七点了。小明抓紧时间洗脸刷牙，换好衣服、鞋子之后赶紧出门，前往地铁站乘坐地铁去公司上班。到了公司，小明抬起手腕看手表，发现还没到九点，迅速打开钉钉APP打卡—— 时间刚刚好，还好没有迟到。
在上面这个简短的场景中，总共出现了多少款产品呢？答案是8种：挂钟、毛巾、牙刷、衣服、鞋子、地铁服务、手表、钉钉APP。我们可以把这些产品简单地划分为3类：“硬件”类产品、“软件”类产品和“服务”类产品。
“硬件”类产品通常是有形的，是“具有特定形状的可计数的产品”，如上述场景中提及的挂钟、毛巾、牙刷、衣服、鞋子、手表，都可以理解为广义的硬件产品，或者叫作“工业产品”。狭义的硬件产品可以定义为集成了电子电路的产品，如“挂钟、手表”。
“软件”类产品通常是无形产品，由信息组成，其典型表现形态为各种移动端和PC端的应用程序（APP），如上述场景中提到的“钉钉APP”。
“服务”类产品通常也是无形产品，是为了满足用户的需求，供给方所采取的一系列活动和措施，如医疗、运输、金融、旅游、教育等。上述场景中提到的“乘坐地铁”，就是地铁公司通过地铁这个物理载体，为用户提供的从A点到B点的运输服务。
无论是硬件类产品、软件类产品还是服务类产品，产品的表现形态虽然各不相同，但它们拥有明显的共性，即它们的实质都可以概括为：基于用户需求解决方案的物质或非物质的载体。这一共性可以很好地回答“产品是什么”这个问题。
首先，产品是用来解决问题的。当用户碰到了某些问题时，如果用户想要解决这个问题，则随即产生了需求。对应于这一需求的产品一旦出现，就能够化解用户当前所面临的困境，即解决了问题、满足了需求、提供了价值。例如用户在烈日炎炎下正口渴难耐，这时候你递给他一瓶水，这瓶水就是能够解决“口渴”问题的产品。
其次，产品是解决方案的载体。如果是硬件产品，则为物质载体。产品承载的是产品背后的产品经理、企业甚至整个产业链为某类用户、某种需求提供的特定解决方案。例如用户购买了一部手机用于通话，那么用户只需要会拨打和接听电话就可以了。但实际上，这部手机的背后蕴藏了一整套复杂的知识体系和技术沉淀，而这一整套东西对用户来讲都是可以无须关心和理解的。
在产品设计的过程中，设计者会将复杂的部分“藏”起来，并将简单的人机交互接口“放”出来。用户能看到的就是开放出来的交互接口，即所谓的“用户触点”。这也是为什么产品虽然制造工艺很复杂，但用起来却很简单。例如手机这款产品的本质是对通话需求的解决方案的物质载体，那么有了这个载体，用户的通话需求就能够得到满足。
产品是用户需求解决方案的载体，换句话说，即产品存在的使命，是帮助“用户”在某种“场景”下解决了某个“问题”。因此，当我们研究一款产品的时候，“用户”“场景”和“问题”是三个绕不开的关键词。除了极少数像“微信”这样的国民级产品之外，绝大多数产品都是面向部分特定的用户群体，解决某一部分人在某一个特定时间、空间之下的某一类特定问题。只有把用户、场景和问题这三个方面都考虑清楚了，产品才能被清晰、准确地定义。
当我们觉得某一款产品做得好而夸赞它的时候，会提到一些理由，比如：
● 这款手机用起来太流畅了；
● 这个包包也太漂亮了；
● 自从买了空气净化器之后，在家里再也没吸入让人过敏的花粉了；
● 诺基亚手机就是抗摔。
同样，当我们觉得某款产品做得不好而批评它的时候，也会提到一些理由，比如：
● 这个产品的使用体验这么差，对不起它的价格；
● 这说明书写得就像天书一样，完全看不懂；
● 这排插动不动就闪出一些电火花，看起来好危险。
用户夸赞产品好的方面，往往是用户觉得使用了这款产品之后，有所受益的部分（用户收益），例如“使用体验好”“产品颜值高”“使用效果好”“可靠性强”等。而用户批评产品不好的方面，往往是用户觉得使用了这款产品之后，给用户带来的成本（用户代价），例如“产品价格高”“使用难度大”“潜在风险高”等。一个产品的用户收益越高、用户代价越低，那么它受到用户喜爱的概率就会越高。这一规律可以用以下公式来表达：
产品竞争力（或“产品力”）=用户收益÷用户代价
当然，一味地追求高用户收益，或者低用户代价，都是不可取的。因为某些高用户收益的功能，可能会带来更高的用户代价，最终导致产品的竞争力反而下降。因此，在产品设计的过程中，为了保证产品力的最大化，需要做好用户收益和用户代价的权衡。由于资源的有限性，在权衡的过程中，会有许许多多客观的“约束条件”，例如成本、工艺、交期、定价等。在各种约束条件之下，集中有限的资源投入用户边际收益最高的功能点上，这种做法将有利于产品竞争力的最大化。
图1-1是一个“用户体验地图”的简单示意图。所谓“用户体验地图”，就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录他与产品或服务进行接触、进入、互动的完整过程。
初入行的产品经理经常会犯一个错误，那就是视角切换不过来，习惯性地从“管理员”的视角来规划产品，一股脑儿地把产品提供的所有功能机械化地罗列出来。正确的做法应该是，切换到用户的视角，按照一个普通用户使用产品的路径，从用户如何进入这个产品、每一步如何使用、到最终如何离开，把这个过程完整地记录、绘制下来。
在图1-1中，每一个坐标点都是用户与产品或服务的接触点，是用户和产品产生交互的时刻。其中在基线以上的部分代表正面的情绪体验（兴奋点），在基线以下的部分代表负面的情绪体验（沮丧点）。在整个产品体验的过程中，如果用户的兴奋点远远多于沮丧点，那么用户的整体感受就是偏正面的，即有着良好的产品体验，反过来则产品体验就不会太好。然而，考虑到产品经理、企业在资源投入上的有限性，很难保证用户在每一个触点中都能获得正面的情绪体验，因为正面体验是需要投入资源和成本的。那么在资源约束的情况下，应该怎么分配资源，才能尽量做到整体的体验达到最优呢？
▲图1-1 用户体验地图示意图
理想的状态当然是让整条用户体验曲线都保持在最顶端，但受限于资源这显然是不现实的。在有限的资源条件下，就不得不需要将部分服务触点的用户体验下调。那么，应该下调什么触点？又要下调多少呢？首先，下调不能突破产品服务的下限，否则会导致服务崩溃、用户彻底流失。其次，在用户有心理预期的环节，不能下调太多、做得太差。最后，可以在用户没有注意到的地方提升体验度以制造惊喜感。
诺贝尔经济学奖得主、心理学家丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）在经过深入的研究之后提出：人们对于一段体验的记忆由两个因素决定，高峰时（无论正向的还是负向的）与结束时的感觉，这就是“峰终定律”（Peak-End Rule）。换言之，用户在对一项事物进行了体验之后，所能记住的就只是在“峰”与“终”时的体验，而与过程中好与不好的体验比重、时间长短关系并不大。
因此，基于峰终定律，在用户体验地图中，需要着重拔高曲线中关键时刻的体验峰值（也叫“价值锚点”），以及在即将结束的最后一个触点制造一次高峰体验。那么整体下来，在资源守恒的前提下，通过内部的优化平衡，就能让用户的总体体验达到最佳，让用户在回忆时感觉最“幸福”，实现资源在体验上分配的最优解。
以上是从“用户视角”来权衡收益和代价。如果从“企业视角”来看，也需要考虑收益和代价的权衡，即好产品要做到“企业收益高，企业代价低”。企业的收益包括获得收入（流水）、获得利润、获得用户、获得品牌美誉度、获得磨合团队的经验、获得资源的积累等，企业的代价包括投入资金、投入人力、投入时间等。好产品不仅要给用户带来价值，也要给企业带来价值。只有这样，企业才能长期、稳定乃至永续地经营，继续为用户创造价值，从而形成良性的循环。
企业生产出产品后，需要通过层层渠道进行销售（软件产品的销售会省去很多中间环节），最终产品才能到达用户的手中。企业通过承载了用户需求解决方案的产品，为用户解决了相关问题，而用户通过现金购买给企业带来了经济收入。
当产品到达用户手中的时候，它便承担起了企业和用户之间沟通桥梁的重要职责。产品本身就是双方沟通的最重要窗口，其次才是销售、客服等工作人员。用户在使用产品的过程中，每一次和产品的交互行为，本质上都是一次次的沟通行为。沟通效果的好与坏，都将影响用户对于产品的评价，以及对于企业的印象。因此产品就是企业的“代言人”。用户在与产品的每一次交互过程中，体会如何、感受如何，对于企业而言都尤为重要。用户购买了产品，只是沟通的开始而并非结束。购买后很长的一段时间之内，用户将对产品进行持续的使用和体验（如我们前面提到的“用户体验地图”），而每一个用户交互触点都可以理解为是一次双方沟通的界面。
考虑这样一个例子，图1-2是位于上海豫园景荣楼的“老庙黄金”门店，是一个主要销售黄金的店铺。进入老庙黄金门店的游客（用户）的一般行为路径（体验地图）是这样的：
▲图1-2 上海豫园的“老庙黄金”门店
进豫园——到广场——看到景荣楼——进店——上楼——消费——拍照打卡——发朋友圈——形成良好感受——进一步传播。
其中，每个环节若想顺利地进入下一步，都存在转化的困难以及用户流失的可能性，尤其是“进店”“消费”“发朋友圈”这几个带来收入或者传播的关键环节，更是困难重重。因此，做好体验设计，或者说做好体验过程中产品（一个门店也可以认为是一个产品）与用户间的沟通的设计，就起到了关键性的作用。
首先，“老庙黄金”在景荣楼前的广场上铺了十块大气的黄金地砖，并给这些金砖起了个寓意很好的宣传语：“脚踏金砖好运来”。这仿佛是“老庙黄金”在说：“你们来到老庙黄金银楼啦！”然后，“老庙黄金”把整栋景荣楼装潢得金光灿烂，二楼和三楼的斗拱部分甚至是用纯金的金箔贴上去的，在周围一众仿古建筑中犹如鹤立鸡群，能够迅速地抓住游客们的眼球。差异化显著的建筑风格让游客们很容易就产生了强烈的新奇感，一看到就挪不开眼睛，一挪不开眼睛就想拍照，一拍照就想发朋友圈。这仿佛是“老庙黄金”又在继续说：“我这栋楼很漂亮，你可以拍照发朋友圈啦！”这一招“脚踏金砖好运来”和这一式“黄金楼”，为游客们“进店”这一关键转化贡献了很大的力量。
游客们进店后，一抬头就会发现店里的一、二、三楼又分别设置了五道门：“福门”“禄门”“寿门”“喜门”和“财门”。合起来就是“福禄寿喜财”，紧密地贴合了中华民族传统文化视角下的“五运”。游客们只要穿过这五道门，并且在门内打卡，然后在官方推出的APP上登录后并许下一个愿望，就可以免费得到一个专属于自己的五运符号和颜色。这就相当于游客在这无声的“沟通”中，被“老庙黄金”牵引着从一楼逛到了三楼，而且全程没有感受到什么“阻力”，体验非常顺滑。与此同时，景荣楼中间还设计了一棵从一楼直通屋顶的“黄金树”，如果在不同的楼层观看这棵树，还能够感受到不一样的美感，尤其是从三楼往下俯拍，能拍出非常震撼人心的视觉效果。因此游客们乐于走上不同楼层，并拿起手机拍下不同角度的黄金树。最后，“老庙黄金”把“金砖”“黄金楼”“五运门”“黄金树”等已经给游客留下了深刻印象的“IP形象”做成了微型尺寸的黄金产品，让消费者可以直接购买留念，极大地提升了游客们从“随便逛逛”到“付费用户”的转化率。这一套“组合拳”下来，可想而知这家店的生意比普通的黄金门店会好很多。不仅如此，如果游客想拍照发朋友圈，“老庙黄金”把宣传文案也准备好了：“喜踏金砖通坦途，眺望金楼步青云，五门齐过享五福，黄金树下种好运。”这一环接一环的体验和沟通设计，让游客们感受到了一个有生命力的、会说话的“老庙黄金”，也让游客们的体验情绪地图如丝般顺滑。这样的体验设计，实在令人叹为观止。
虽然这只是一个门店的服务类产品的沟通设计案例，但其中的逻辑在硬件产品设计中也是相通的。在3.1节“产品设计”中，我们会进一步展开阐述“产品沟通”的相关内容。
在理解了“产品”的概念之后，我们来继续学习和了解“产品经理”的概念。
“产品经理”是一个宽泛的概念，可以细分为许多不同方向的产品经理。如果按“软/硬件”来划分的话，那么有“硬件产品经理”和“软件产品经理”。如果对软/硬件产品经理进一步细分的话，可以继续细分为如下岗位。
● 按“产品阶段”可细分为产品规划经理、架构产品经理、市场产品经理等。
● 按“B/C端”可细分为B端硬件产品经理、C端硬件产品经理等。
对于硬件产品经理来说，大多数企业并未把岗位划分得很细，只是统称为硬件产品经理。而互联网（软件）产品经理，相对来说细分岗位会更多一些。
● 按“行业”可细分为电商产品经理、社交产品经理、人工智能产品经理、在线教育产品经理、互联网金融产品经理、在线医疗产品经理、企业服务SaaS产品经理、网络安全产品经理等。
● 按“产品方向”可细分为用户端产品经理、用户增长产品经理、数据产品经理、策略产品经理、中台产品经理、后台产品经理、商业产品经理、支付产品经理、风控产品经理等。
关于产品经理的分类总结如图1-3所示。
因为本书主要是围绕“硬件产品经理”展开的，所以对于软件产品经理的相关知识大多会跳过。后文中如果没有特别强调的话，“产品经理”指的就是“硬件产品经理”。对于硬件产品经理来说，不管属于哪个阶段，不管属于B端还是C端，虽然他们的工作内容会因为各有侧重而有所不同，但都有统一的两个身份特征：“操盘手”和“投资人”。
▲图1-3 产品经理分类明细图
在人力资源领域中有一个经典的“T”型人才模型：字母“T”由一横和一竖组成，“一横”长的表示“通才”，知识面广且综合能力强；“一竖”长的表示“专才”，知识面虽然比较窄但专业能力很强。
产品经理这个角色，毫无疑问应该属于“通才型”选手。如果要给“硬件产品经理”这个岗位下定义的话，那么应该是：
硬件产品经理是负责产品规划、产品定义、产品开发、产品上市等全产品生命周期管理的专业人才，需要综合考虑市场、用户、技术等内/外部条件，协调设计、研发、供应链、生产、营销、财务等各职能部门的人员，来制定产品规划、推导产品定义，进而实现产品和业务的目标。
从硬件产品经理的定义中可以看到，硬件产品经理既有自己的“主业”，即产品规划和产品定义，这部分工作和产品经理强相关，是产品经理需要输出的关键交付物；也有自己的“副业”，即设计、研发、供应链管理、生产、营销、财务等，这些工作虽然并非由产品经理直接完成，但也和产品经理间接相关。“主业”和“副业”加在一起，可以看出产品经理的工作内容涉及面较广、综合难度较大。可以这么认为，产品能力是多种能力（如规划能力、设计能力、生产能力、营销能力等）的集成，这也是为什么企业需要有产品经理这个岗位。除了涉及面广之外，产品经理还需要具备“资源整合”的能力，因为产品是产品经理的最终输出成果，是集成了内外部各单元资源的结晶。产品中蕴含了产品经理、企业和行业的创意、思想、技术、材料、工艺等，是资源淬炼后的集合体。因此，产品经理就是他所负责产品的操盘手。
所谓“操盘手”，指的是某个行为或事件的主要负责人、操作者，操纵着人或事件的最终走向。
产品经理的核心职能是产品规划和产品定义，“产品规划”回答了“为什么要做某些产品”的问题，“产品定义”回答了“这些产品将要做成什么样子”的问题。除了这些核心职能之外，产品经理还需要参与到一个产品的全生命周期之中。一个产品的全生命周期通常是很长的，产品经理在这整个周期中，会有或多或少、或深或浅的参与，相当于整个产品、项目的“盘子”都给你了，需要你对产品的最终业务表现、经营结果负责。
一个典型的硬件产品的全生命周期是怎样的？下面是对硬件产品全生命周期中各个阶段的简单概括，也是对全书将要详细讲解的内容的概括。
（1）提出概念：产品经理发现了一个市场需求，同时在脑海里产生了一个想法（idea），有了目标产品的大致轮廓，并预期该概念可以用来满足这个被新发现的市场需求。此时产品已经有了大致的方向，但是产品的细节如何还没有明确。
（2）市场调研：对于该“市场需求”进行深入的行业和市场研究，了解该行业处于什么阶段、市场容量多大、行业内有多少产品、各产品的竞争力和市场份额如何等，从而对该市场拥有俯瞰性、全局性的认知。
（3）用户研究：研究你的目标产品能满足（解决）什么用户在什么场景下的什么需求（问题），用户画像是怎样的，这个需求是否足够强烈，用户在没有这个产品时如何解决现有的问题。
（4）竞对分析：分析市场上有哪些企业在这个领域里的表现比较好，他们的优势和劣势在哪里；他们已经做了哪些产品，这些产品的优势和劣势在哪里，对于用户需求的满足程度如何；自己的企业如果进入这个领域，能够具备哪些差异化的优势以迎接未来的竞争。
（5）产品定义：把以上的问题都想清楚后，就可以做出比较清晰的产品定义了，产品定义就是传递给下游部门的需求文档。
（6）产品立项：产品立项的流程很复杂，涉及跨部门沟通、评审会议、项目材料梳理等工作，立项之后产品才真正进入开发阶段。
（7）产品开发：产品开发包括外观设计、硬件设计、结构设计和软件设计，外观、硬件、结构、软件是构成一个硬件产品的核心组成要素。
（8）产品生产：产品进入生产阶段，生产又分为试产、量产等多个环节。
（9）产品上市：这时候需要提取产品的卖点并给运营或者销售人员培训，设计产品的详情页，评估产品是进入线上还是线下销售渠道，通过物流使产品送到消费者的手中。
（10）产品迭代：产品销售出去之后，逐渐有了用户使用，也就逐渐能够发现产品不足的地方。可以基于这些市场反馈的一手信息，规划下一款更优的迭代产品。
（11）产品退市：一个产品是有“寿命”的，在其竞争力逐渐消失的时候，或者在其创造的收益逐渐低于产生的投入的时候，适时将产品停产（行业内称为“End of Life”，简称EoL），让其完成使命后“寿终正寝”。
优秀的产品经理能在竞争激烈的红海市场中发现生机，甚至能够发现全新的蓝海市场。在产品规划之前，于茫茫市场中寻找到合适的机会，是一名高级产品经理所需要具备的技能。在茫茫市场中发现产品机会，就好像风险投资人在茫茫企业中寻找“独角兽”公司一般。每一次的产品立项，都可以看作公司的一次投资行为。产品是为用户服务的，与此同时也是为企业自身的目标服务的。盈利是企业的天职和本分。产品除了满足用户的需求之外，更需要满足业务的目标，需要具备盈利的能力，只有这样企业才能可持续地健康经营、基业长青，持续地给用户创造价值，从而形成良性循环。因此产品在立项之初，都会做好财务上的测算，严格计算该产品的投入产出比。产品经理就是他所负责产品的投资人。
前面提到“好产品”的第一个特征是“用户收益高、用户代价低”，这是站在用户的视角来评估的。同样地，对于企业来说，“好产品”的第二个特征是“企业收益高、企业代价低”。所谓“投资人”，就是需要不断地衡量投入产出比，既要权衡用户收益和用户代价，也要权衡企业收益和企业代价，力争做到“双高双低”，即“用户收益高、用户代价低”和“企业收益高、企业代价低”。
提到投资人这个概念，我们总会联想到“风险投资人”。风险投资人的工作是把资金投给处于早期或者成长期的公司，以资金换取股权，在公司发展到了一定的阶段之后退出投资，从而赚取资金回报的人或者机构。风险投资人在将真金白银投入一家公司之前，需要做大量的调研工作，其背后的思考和研判逻辑，是在信息极其有限的情况下，对行业的未来空间、潜在的用户需求做出正确的分析和判断，而且这些判断最好是提前于市场普遍的共识形成之前。
对于待投项目的质量评估，风险投资人会从“该项目解决问题的大小”“该项目提供的解决办法的优劣”“该项目企业管理团队的质量”这几个维度来进行评估。其次，风险投资人对于企业的创始人也极为看重。创始人是公司最大的产品经理，创始人对于行业市场、竞争格局、用户需求的洞察，都是企业竞争力的来源，甚至能决定公司发展的天花板。最后，风险投资人虽然带着“风险”二字，但其实他们非常“风险厌恶”，在把真金白银交出去之前，他们会进行严谨的风险评估，包括研发风险（公司能否研发出目标产品）、制造风险（公司能否大规模地生产出目标产品）、市场风险（公司能否成功地销售目标产品）、管理风险（公司能否成功地获取利润）和增长风险（公司能否高速地增长）等。
风险投资人对于项目的一般要求是：
（1）项目应具有一定的市场规模；
（2）风险是可以评估和理解的；
（3）项目涉及的业务需要短期内有大幅增长的潜力；
（4）该产品和服务具有独特的竞争优势；
（5）项目应具备销售额和利润的巨大潜能；
（6）风险投资人能够在某一时点上撤出项目并完成套现。
这些评估标准，从行业、市场、企业、产品、用户、财务、风险等多角度出发，考虑了市场容量、风险评估、增长潜力、竞争优势、业绩创造等各个方面，所思考的内容和方法，与产品经理在立项一款产品的时候所需要考虑的，除第6点之外，其他都是极其相似的。因此我们说“产品经理是投资人”，其实一点都不为过，这个类比能够很好地概括产品经理这个方面的特征。
互联网产品经理，也叫软件产品经理，其起源其实远远晚于硬件产品经理，但随着互联网，尤其是移动互联网迅猛的发展浪潮，反而是软件产品经理把“产品经理”的概念带火了。
1995年1月，中国电信开通了北京、上海两个接入互联网的节点。这在当时并不算得上什么大事件，但回过头来看，这一事件却成为中国诸多互联网事件的起点，亦成为了中国互联网的历史性时刻。因此，1995年也被称为“中国互联网商业元年”。2011年，“移动互联网元年”到来，随后我们一起见证了塞班手机的退出、安卓手机的崛起、苹果的辉煌、小米的诞生以及QQ、微信、抖音、滴滴、今日头条等互联网应用软件的疯狂扩张。互联网领域空前的市场机会催生了大量的软件产品，产品机会多、更新迭代迅猛，也进一步催生了行业内海量软件产品经理岗位的人才需求。
我们在求职网站上搜索产品经理岗位的时候，能够看到软件产品经理的岗位数量远远多于硬件产品经理；在书店里搜索产品经理书籍的时候，硬件产品经理相关的书籍也是寥寥无几，甚至专门写硬件产品经理文章的微信公众号，比较活跃的也只是少数。但随着移动互联网的市场逐渐饱和，智能硬件、智能家居、5G、IoT等概念逐步火热，这一趋势开始有了点逆转的迹象。
虽然说二者都是产品经理，但是硬件产品经理和软件产品经理，它们之间的差别其实并不小。主要体现在以下几个方面。
第一，产品的知识体系要求不同。硬件产品涉及工业设计（Industrial Design，ID）、电子电路、结构工程、生产制造、产品认证、品质管控、物流仓储、产品营销、售后维护等环节，对产品经理跨领域的综合知识体系要求相对更高。而软件技术则通用性相对较强，不需要像硬件领域一样具备很深的垂直性行业经验。
第二，产品的开发周期不同。从前文提到的硬件产品全生命周期概览来看，硬件产品（业内也称为“原子产品”）的开发周期比较长，因为涉及实体物料而很难做到“小步快跑、快速迭代”。当产品开模完成后，再修改结构图纸需要报废上百万的模具成本；当产品销售到用户手中后，批量召回、返修也需要额外投入巨大的人力和物力，因此硬件产品注重一次性就做对。而软件产品（业内也称为“比特产品”）则不同，强调“MVP（Minimum Viable Product，最小可行性产品）思维”和“敏捷开发”，即先把产品放到市场上试一试（比如“灰度发布”），通过用户反馈来快速迭代。即便发布的产品真的出了什么问题，也可以“回滚”版本，不存在召回的概念。硬件产品的开发周期，相对来说更加“刚性”一些，没有太多可压缩的空间。如果强制压缩项目周期，随着周期压缩得越来越紧，付出的代价会成倍地增加。这是因为硬件产品的有些环节是无法压缩的，比如模具开发少则一两个月，这个时间有其客观的规律，再怎么加班也无济于事；再比如认证周期，牵涉到了第三方的认证机构，这个也很难压缩。说“很难”其实也不是完全没有办法，比如不等模具开完提前做好功能样机供认证使用、多交一些认证费用让认证机构优先安排或者加班测试等，通过这些方法能压缩一些工期，但还是有工期下限。而软件产品则不同，软件产品的生产过程主要是靠“编程”，是可以通过加大人力和时间的投入来明显地提升效率的，当然也有其上限，但是相比硬件产品的弹性已经大了很多。
第三，产品的成本不同。这里的成本主要指的是产品的边际成本，所谓“边际成本”指的是每多生产一个单位的产品，所需要额外增加的单位投入。硬件产品因为其客观的物理属性，它的边际成本最低只能降到趋近于它的物料成本，而不可能为零；但软件产品的边际成本因为不涉及实体物料，理论上可以趋近于零。
因为边际成本的不同，又衍生出另外两种不同——“成本思维”不同和“商业模式思维”不同。
第四，产品经理的成本思维不同。硬件产品经理的成本意识更强，更像是一个做买卖的生意人，在增加产品功能的时候精打细算，这是因为增加功能都是要花钱的，每增加一个功能可能就要扩大BOM（Bill of Material，物料清单），要衡量新增的功能带来的收益是不是超过了新增的成本，时刻权衡投入产出比。对于软件产品，尽管也要考虑投入产出比，但是投入的主要是人力成本，边际成本低很多，当用户规模巨大时其边际成本甚至可以忽略不计。
第五，产品依靠的商业模式不同。因为互联网产品的边际成本低，所以许多公司采用“免费策略”作为主业务上的杀手锏，然后再从其他业务上来寻求主要的收入来源。而硬件产品不可能做到免费，即便是小米这样的品牌也只是做到了把硬件净利润率维持在5%左右的较低水平，再通过规模化以及引流到其他毛利率更高的业务上等商业手段来取胜。360公司创始人周鸿祎在没有做硬件产品之前曾经大力鼓吹硬件可以免费，但后来他也表示：“自己曾经有过误区，原来觉得硬件可以免费，但其实这是行不通的，是违背商业本质、商业规律的。”
这些都是硬件产品经理和软件产品经理之间比较好描述的微观层面的不同，而在实际工作中二者所采用的工作思路、所执行的工作细节还会有更多体感上的差别。但是，如果上升到产品总监甚至公司CEO的角色，随着关注点的不同以及视角和格局的进一步放大，就会发现共同之处远远大于不同之处了。
在读完前文对“产品”和“产品经理”这两个概念的介绍之后，相信即便是刚入行的读者，对于产品是什么、产品经理是做什么的，应该也有了一个全局性的了解。至于硬件产品经理的工作细节究竟如何，我们通过一份硬件产品经理的岗位说明书来详细地了解一下。
（1）基于市场分析、技术动态和用户研究，发现市场机会并负责产品规划和产品定义的输出工作；
（2）跟踪竞争对手的动态和产品的用户反馈，对产品保持持续的竞争力负责；
（3）跟进包括ID、研发、供应链管理等的产品实现过程，关注项目关键节点，把控产品实现质量，确保产品实现符合产品定义，对商业结果和用户口碑负责；
（4）挖掘产品核心卖点，参与产品的GTM过程，协助制定产品定价、营销和渠道等策略；
（5）对产品进行全生命周期的跟踪和管理，以市场和用户数据反馈制订产品升级或退出方案，保证产品组合的持续竞争力。
（1）本科以上学历，有3年以上的硬件产品经理工作经验；
（2）优秀的产品理解和产品规划能力，具备产品思维、数据思维、逻辑思维和决策能力；
（3）具备专业的市场分析、行业分析、消费者研究、产品规划和产品管理能力；
（4）具备电子、结构、ID、供应链管理等与硬件产品相关的基础知识储备；
（5）熟悉硬件产品的产品规划、产品定义、开发、生产、品控等流程，以及各环节的把控要点；
（6）有强烈的自我驱动力、责任心、沟通协调、系统化思考和解决实际问题的意识和能力。
从以上产品经理的招聘要求中可以看出，对产品经理的核心能力要求包括以下几个方面：市场分析、用户研究、产品定义、产品实现（ID、研发、供应链），甚至还包括产品定价、产品营销、产品渠道、产品迭代，涵盖了产品从0到1、从生到死的全生命周期。对产品经理的核心思维要求则包括用户思维、数据思维、领导思维、行业思维、逻辑思维和商业思维等。除了这份岗位说明书之外，读者也可以从BOSS直聘、拉勾、猎聘等招聘平台上阅读各个公司对产品经理的岗位职责、技能要求的描述，以获得更为全面和充分的了解。
在后面的章节中，本书会紧紧围绕着上述的能力点和思维点，对硬件产品经理这一岗位逐步地展开阐述。在展开之前，我们先通过表1-1简单了解一下不同级别硬件产品经理的能力点和关注点都有哪些不同。注意，表1-1中所描述的P1～P3三个级别，只是一个大概的划分，并不代表行业内的共识。
表1-1 不同级别硬件产品经理的能力点和关注点
| 级别 |
能力点 |
关注点 |
|---|---|---|
| P1（1～3年） |
能够跟进好一个给定的项目 |
关注产品实现； |
| P2（3～5年） |
能带领PDT（Product Development Team，产品开发团队）从0到1做出来一款产品 |
关注产品规划和定义； |
| P3（5年以上） |
能够带好一条或多条产品线 |
关注行业和市场机会识别； |
从P1到P3，是一个产品人不断地积累经验、提升技能的过程，也好比是一场不断“打怪升级”的冒险之旅。让自己的能力变得更强，能够做出更好的产品，从而影响更多的用户，这是每个产品人的共同心愿和期待。但路漫漫其修远兮，让我们带着这份期待，继续开启后面的阅读之旅吧！
