“硬”核硬件产品成功密码

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书名：“硬”核：硬件产品成功密码

ISBN：978-7-115-65830-2

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版  权

著    汪正贤

责任编辑 杨绣国

人民邮电出版社出版发行　　北京市丰台区成寿寺路11号

邮编　100164 　电子邮件　315@ptpress.com.cn

网址　http://www.ptpress.com.cn

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内 容 提 要

本书全面阐述了硬件产品经理的能力模型、知识结构和工作流程，并配有丰富的图表、示例。本书在介绍硬件产品经理工作中涉及的三大业务板块（产品准备、产品落地和产品运维）的具体事务时，依次从产品需求管理、规划和定义、设计与研发、项目管理、上市、维护和退市等方面详细阐述了硬件产品经理的实操细节，并给出了立项任务书、产品需求文档、产品体验报告、GTM（Go To Market，上市）文档、评审报告等的详细撰写方法。

本书适合硬件行业各层级产品经理、项目经理、各类设计师与工程师、市场营销人员、销售人员、电子商务从业者学习和参考，也适合企业管理人员、人力资源从业者和硬件产品爱好者阅读和参考。

推荐序一
以初心为舟，以技术为桨

20世纪70年代初期，我们那批孩子经常要去农村、工厂接受锻炼和再教育，这占用了我们大部分的学习时间。在那段时间里，我待过时间最长的三个工厂是海口罐头厂（椰树集团的前身）、海口市机械厂和海南汽车修配厂。从小在农村长大的我，进入城市上学后有机会接触到工厂的生产线和机器，这些生产线和机器激发了我极大的好奇心和兴趣。于是我的梦想逐渐变成了上大学，学一门技术，当一名工程师，要是能做汽车工程师就最好了！

虽然长大后我意识到年少时的梦想可能有些稚嫩，但也正是那时的梦想赋予了我面对生活中苦难和磨砺的勇气，让我不屈服于生活不公和恶劣环境。考上大学后，四年的大学时光不仅拓宽了我的视野、丰富了我的知识，更为我提供了一个可以尽情驰骋想象的空间。毕业时，我重新确定了自己的人生梦想：有朝一日要创造一个中国的“索尼”，这是我第一次将自己的梦想和国家的命运紧密相连，并为之奋斗了几乎一生。

1982年，我大学毕业后满怀激情地加入中电华南进出口公司，但随着时间的流逝，我发现现实与梦想有一定的差距，于是我不再沉迷于自己名校“优秀毕业生”的光环，开始埋头从底层做起。1988年我移居香港，自己创业。1989年我在香港注册成立遥控器厂，取名“创维”。那时候，改革开放的浪潮催生了一大批杰出的企业家，他们在商海中浮沉，最终脱颖而出，成为无数创业者的楷模，而我本人也深受这个时代的影响。我曾经在美国街头看到标着“中国制造”的电子产品被当作劣等商品摆在地摊上，那一刻，我的爱国之情油然而生，拳拳赤子之心不断激荡。

20世纪90年代，我迎来了创业的成长阶段。在这一时期，创维与中国电子器件工业总公司合资成立了深圳创维-RGB电子有限公司，当时，我们刚刚挤进国内彩电市场，尚无兼并扩张的实力。直到2000年，创维成功在香港主板上市，募集资金10亿元，我们才开始发力，逐渐做大做强。2001年，创维彩电销售额成功突破70亿元大关，跻身中国彩电业前三名，并在此之后持续保持增长态势。自2010年起，创维正式开启了“走出去”的国际化战略。在这一过程中，我们先后接盘厦华南非公司，并购德国高端电视机制造商美兹（Metz），收购印尼东芝TJP工厂。随着时代的变迁与发展，众多民族品牌在中国经济的振兴中崭露头角。而创维，正是这些品牌中的佼佼者，见证了中国制造业的崛起和繁荣。仅仅33年，创维的机顶盒销量就已跃居全球第一，创维的智能电视机销量排名全球前四。此外，我们还涉足冰箱、空调、洗衣机等多个领域，每年向全球供应8000万台智能家电。

2010年，我在南京创立开沃汽车公司，并主导完成对南京金龙客车制造有限公司的收购与重组。2011年，开沃汽车正式进入新能源汽车赛道。面对行业质疑，开沃汽车深耕新能源汽车领域长达10年。这10年间，开沃汽车不仅建成了以南京商用车和徐州乘用车为核心的全国七大生产基地，更逐步积淀了深厚的技术底蕴；在完成战略转型后，公司正式更名为创维汽车。创维汽车项目启动初期，在电动汽车线控底盘技术上遭遇了国外车企的技术封锁，仅谈判门槛就高达一亿美元。后来，创维汽车组建了一支尖端研发团队，实现了一次次突破，攻克了核心技术难关。如今，创维汽车的技术已与国际接轨，能够敏锐把握市场变化，紧跟世界技术发展的步伐。除掌握核心“三电”技术外，创维汽车还研发了Sky系列技术家族，包括Sky PILOT自动驾驶系统、Sky LINK智能网联系统、Sky DRIVE智驱解决方案、Sky POWER智电解决方案和Sky SAFETY智安解决方案。我们致力于通过硬件和软件的结合，实现车辆的多维链接，为消费者创造多元化的智能生活场景。正是基于这样的美好愿景，结合我们在智能家居行业多年的积累，创维汽车成为智能家居业务和数据闭环中的关键一环。2021年6月，创维汽车凭借卓越的产品技术和品质，通过了欧盟整车认证，并在德国、以色列、约旦等42个海外市场实现了中国新能源汽车销售的突破。秉持“进攻即防守”的战略理念，创维汽车积极拓展更广阔的全球市场，让更多消费者认可中国品牌。

创业33年来，创维品牌之所以能在中国家电业崛起，是因为我们长期致力于促进家庭的健康生活。20多年前，创维彩电推出了“不闪的才是健康的”产品理念，关注用眼健康，这个理念至今仍广为人知。现今的创维汽车则致力于研发与驾乘者深度睡眠、健康养生相关的技术与生态，助力人类实现“百岁人生”的梦想。

回想过往，我怀揣着产业报国的初心，一生中攀登了两座高峰，第一座是创维智能家电的崛起，而第二座则是新能源汽车领域的开拓。这一切，皆源于我心中一直涌动的中国梦。对创维来说，无论是制造家电还是研发汽车，我们始终坚持以技术为核心，靠实力打下市场。

拥抱智能化是未来硬件产品发力的基石，智能硬件的制造依旧是未来的大方向。在追求软件的稳定和差异化的同时，硬件产品经理的角色及其能力要求也必将受到前所未有的重视。我亲身经历了彩电和汽车两大产业的发展和变革，深知智能硬件实现路径的艰辛。正贤于2004年加入创维，他见证了创维的年销售额从70亿元到400亿元的大跨越，同时他个人也经历了从工程师、产品规划者、设计管理者到研发管理者的成长和蜕变。他写的这本书对硬件产品经理进行了深入研究，对其知识结构和思维模式进行了梳理和剖析，详细阐述了硬件产品经理的工作流程。本书内容从概念到理论，再到实践环节和应用工具的介绍，非常实用。对正在从事硬件产品工作的产品经理、工程师、设计师、产品企划人员、经营人员和管理人员而言，本书具有重要的指导意义和参考价值，非常值得一读。

没有永远身处蓝海的行业，但有永远与时代共成长的企业。在这伟大的时代，让我们以初心为舟，以技术为桨，破浪前行，在国际舞台唱响中国的品牌之歌！

黄宏生

开沃新能源汽车集团董事长

创维集团、创维汽车创始人

推荐序二
产品规划、管理是企业竞争力的基石

众所周知，产品（或服务）是企业生存和发展的基石。正是通过产品（或服务），企业才能与客户（或用户）建立联系、促成交易，进而实现经营过程并达成经营目标。只有当企业的产品（或服务）质量过硬，能够为客户（或用户）提供实际价值时，客户(或用户)才会给予认可，愿意为之付费，从而促成交易。

但是，怎样的产品才是好产品？如何准确定义产品的功能和卖点？怎样才能把产品做好？如何为产品立项并快速做出样品？如何保障产品的试产和顺利实现量产？怎样的产品组合和结构才能支撑企业的经营规模和效益？如何才能实现产品的单品效益和规模效益？怎样确保产品顺利退市？所有这些都是企业经营人员和管理者必须深入思考和解决的问题。为了应对这些与产品有关的挑战，企业必须设立相应的组织（部门）或配置专业人员。

在企业的经营、管理实践中，我们常常看到企业产品规划、管理相关职能的落实或执行被忽视或没有引起足够的重视。不少企业，尤其是初创期企业，常常由企业负责人（即第一责任人）来担任产品规划和管理角色，但这种做法往往存在很大的弊端。比如，可能在产品定义阶段仅凭感觉和经验就确定了产品的功能、外观等，导致产品上市后定义不准，消费者不喜欢、不接受。当企业发展到一定规模时，不少企业会调整组织结构，以便更好地考量产品相关功能。比如，将产品定义职责放在市场部，将产品的项目立项、管理职责放在研发部。由不同组织部门来分担产品规划、管理的相关功能，相比初创期企业的非专业性做法，无疑是一种进步，这强化了产品规划、管理功能，但仍存在不够系统等问题。成熟期企业一般会专门基于产品规划、管理职能的需要来设立产品部或产品中心，由产品部或产品中心专门负责产品规划、管理工作，这是一种更系统且合理的组织方式。虽然在企业不同阶段产品规划、管理职能的专业度和受重视的程度不尽相同，但随着企业的发展，这一职能的专业性和重要性一定会逐渐增强。

不管采用哪种形式，有关产品的定位、定义、规划、组合、策略、管理的功能是不能缺失的，任何功能（或职能）的实现，都必须基于组织、人才、方法（或工具）来执行和保障。其实，我们观察一个企业能不能成功，首先看的就是它的产品。如果从组织或职能层面来观察，就是看企业的一把手是否关心产品。如果企业一把手对产品没兴趣，不关心，不深入研究，或者对产品的售后反馈漠然视之、不作为，我们基本上可以断定这个企业的产品竞争力不强，进而推断出这个企业未来的发展一定不会很顺畅。我们通过观察一个企业内部是否设有产品中心或产品部这样的产品规划与管理组织，是否有与产品规划、管理相匹配的组织部门（比如市场部、销售部或研发部）和执行人员，以及产品规划与管理这个功能在各部门能否得以贯彻执行，基本上可以判断这个企业的产品竞争力如何。

大概是2006年年中，我在创维彩电专门组建了横跨研发、生产、供应、销售等多部门的产品委员会，该委员会负责彩电事业部的产品规划和产品管理工作。试运行大半年后，于2007年4月，产品委员会正式升级为常设机构——产品部。当时产品部的负责人是清华大学毕业的叶文鑫先生，创维产品部的定位和组建正是由他推动的。经过多任负责人的努力，产品部最终比同行更早建立完整的产品规划和管理体系，且取得了显著的成效。也正是因为产品部的努力，当年创维彩电的产品始终领先于同行，研发速度快、卖点突出、结构合理、周转效率高且市场节奏好。产品部为创维的高速发展立下了汗马功劳。而且，创维彩电产品的整个流程——立项、研发、试产、量产、交付、上市和退市——也变得更加顺畅高效。这一顺畅高效的流程也是当年创维彩电产品在市场上表现优秀的一个重要因素。

建立了产品职能部门之后，接下来的关键在于明确硬件产品经理的岗位职责、提升硬件产品经理的能力，以及科学评价产品部门的工作成效。

记得本书作者汪正贤先生当年从产品部调任创维工业设计研究院院长兼创新中心的总监时，他主要承担产品的外观、结构、工艺等设计重担以及负责全公司的ACP（Advanced Concept Projects，预研项目）。创新中心在产品研发过程中是一个非常重要的部门。汪正贤先生亲自参与产品的规划与管理，因此他对产品的理解和感悟非常深刻，尤其对硬件产品经理的岗位职责有着深切的体会。为了让更多从事产品管理的人能够学到优秀的方法和经验，他基于自己的亲身经历，以及多年来对于产品管理持之以恒的关注、思考和经验积累，撰写了本书。

我在收到汪正贤先生的大作时，忍不住一口气读完，细细回味后，深感欣慰，终于有人全面总结了硬件产品经理这一既关键又特殊的岗位及其职能。

本书开篇对硬件产品经理的定义、定位、职业规划及知识体系进行了全面梳理。随后，深入探讨了硬件产品经理的能力模型，详细阐述了硬件产品经理的业务板块和实践指南；最后，基于实例介绍了硬件产品经理必备的文档及其写法。

这是一本对硬件产品工作进行系统、全面分析和研究的著作，也是迄今为止我在该领域见到的从理论到实践进行系统性论述的著作。对于从事硬件产品工作的人来说，本书具有重要的现实指导意义，同时对企业的产品规划人员和经营管理者都有重要的参考价值。

杨东文

维科技术股份有限公司副董事长、总经理

创维数码控股有限公司前执行董事、CEO、总裁

推荐序三
让理想与理性的光芒交相辉映

37岁的井深大在成立索尼公司前身“东京通信研究所”时，写下了这样的创业宗旨：我们的工程师是为理想而工作的，不是为盈利而工作的，我们的公司要成为“工程师的乐园”。

在井深大的感召下，盛田昭夫加入东京通信研究所，不仅带来了19万日元的天使投资，还与井深大结成了终身的默契合作伙伴关系。井深大将他强烈的好奇心、卓越的洞察力和永远高昂的热情奉献给了自己的理想，而盛田昭夫则以其以人为本的智慧、魅力和强大执行力将这些理想落地。

Walkman就是理想与理性完美结合的代表作之一。在20世纪70年代末，井深大敏锐地意识到，打造一款既受年轻人喜欢又价格亲民的随身音乐播放产品，必将拥有巨大的市场需求。盛田昭夫很认同井深大的观点，于是要求索尼公司的营销部门开展一次大范围的消费者调查，以了解他们的需求。然而，市场调研的结果却令人大失所望，没有人对这种东西感兴趣。而且，那个时期的各种电子器件都非常笨重，要在短时间内研发出高品质、时尚、便携的产品，异常艰难。但是盛田昭夫没有放弃，他将高篠等工程师召集到会议室，满怀激情地发表演讲，激励工程师团队在半年内攻克难关；他还决定在产品中去掉此前常规配置的录音功能，仅保留听音乐的功能。1979年7月1日，第一代Walkman TPS-L2在日本问世，重量只有400克。虽然推出的第一个月仅售出了3000台，但索尼的工程师对自己的产品深爱有加，他们倾巢而出，带着Walkman走上步行街、登上新干线进行展示，从而推动了Walkman的迅速走红。Walkman最终成为影响几十亿年轻人的跨时代文化符号。

索尼的产品理念也深深影响了乔布斯。在让苹果实现翻身的iPod系列产品中，能够看到很多Walkman的影子。经历过人生低谷的乔布斯，也仿佛淬火重生，蜕变为一位以理性为内核的理想主义者。他兼容并蓄地汲取了井深大和盛田昭夫两位大师的智慧，并随着苹果手机的成功而登上神坛，成为新一代产品经理的偶像。

产品经理，从字面意义上看，是对产品负责的人；但从内涵来讲，产品经理是赋予产品灵魂和生命的人。“通过发挥想象，为社会提供新的便利和喜悦”，盛田昭夫的这一教导至今仍有分量。做产品，绝不仅是实现功能、形成量产，更重要的是全心全意地投入、用智慧与汗水为社会创造新价值。可以说，产品研发的过程，就是一段理想主义与理性主义相互交融的历程。

作为一名充满追求和抱负的硬件产品经理，正贤始终孜孜不倦、勤勉努力。他的新作结构工整、内容全面，系统总结并提炼了硬件产品打造过程中的各种方法和流程。

互联网领域有句名言：尽可能移动比特，而非原子。由此可见，相较于只需移动比特的互联网软件产品，需要移动原子的硬件产品其难度必然要大上至少一个数量级。正如马斯克所说，不断地低成本快速试错、持续从反馈中学习，是解决困难问题的关键所在。终身学习，持续改进，坚持理想，理性迭代，让我们一起共勉！

李怀宇

上海联育集创创业孵化器管理有限公司董事长

微鲸科技有限公司创始人、前CEO

推荐序四
硬件行业需要深耕者

我国不仅是电子信息产品的主要制造国，还拥有世界上最大的互联网用户群体。智能硬件的需求空间非常广阔，具备带动万亿级市场的潜力。智能硬件是继智能手机之后的一个重要科技概念。通过软硬件的结合，我们可以改造传统硬件，使其智能化。智能化后，硬件具备了连接的能力，加载了互联网服务，形成了典型的“云+端”架构，并带来了大数据等附加价值。但是，我国关键技术和高端产品供给不足，创新支撑体系不完善，产业与用户的互动不密切，生态碎片化现象也比较严重。前些年互联网的快速发展吸引了大批人才进入软件行业，然而，尽管制造业面临的挑战日益加剧，真正专注于硬件产品开发的人才却并不多。可喜的是，近年来有一大批有志之士通过学习、转型等方式，开始积极投身到硬件行业中来。智能硬件是软硬件的重要结合点，软件是灵魂，硬件是肢体，而硬件因涉及研发、制造、销售、供应链和售后服务等诸多环节，显得比软件“重”得多。在这个过程中，硬件产品经理扮演着重要的角色。

华为是最早引入和推行IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）流程的企业。有了IPD流程，企业就如同有了正确的理论指导，行动有了具体的方向。IPD流程起到了统一思想的作用，能够加速企业的成功。IPD流程之所以能让华为在IT领域脱颖而出，其出色的产品和技术起到了至关重要的作用。华为内部非常重视Charter（立项任务书）和GTM（Go-To-Market）策略，并形成了与一般企业不一样的考核方式，即营销对销量负责、产品对利润负责。华为在做手机方面属于后来者。但当年荣耀手机迅速崛起，成为少有的可以与小米直面抗衡的互联网手机产品，销售额在一年之内从1亿美元增至30亿美元，这一成功离不开营销团队的不懈努力，离不开软硬件研发工程师夜以继日的付出，也离不开硬件产品经理孜孜不倦的贡献。

创立优点科技后，在从智能锁单品拓展至全屋智能的过程中，我一直与正贤共事。他的新作全面总结了硬件产品打造过程中的各个流程和环节，以及硬件产品经理所需的知识储备和核心能力。本书介绍了很多方法和模板，有的可以缩短学习曲线，有的可以直接应用于实践，还有的能够激发思考、促进探讨。本书非常适合有意进入（智能）硬件行业或者已在该领域从业的读者阅读。期待有更多的专业人士持续为硬件产品领域贡献智慧和力量。

刘江峰

深圳市优点科技有限公司创始人

前华为荣耀总裁

推荐序五
硬件产品的避坑指南

俗话说：“师傅领进门，修行在个人。”大部分人说这句话的时候往往强调后半句的个人修行，但其实“师傅领进门”才是关键。一个好的师傅，会给徒弟建立系统框架思维，并提供一份修行路线图，让徒弟在日后遇到困惑和迷茫时，总有一束阳光穿透迷雾，指明前进的方向。很有意思的是，产品经理这个岗位的大多数从业者是靠自己摸索方法的，并没有好的启蒙师傅。原因在于产品经理这一岗位在我国兴起得相对较晚，主要是在互联网时代。更复杂的是硬件产品经理和软件产品经理之间又存在着巨大的差异，这就使得产品经理人才的培养面临诸多挑战，难以体系化地培养出符合行业要求的高素质产品经理人才。

本书恰恰就是一个引领硬件产品经理入门的好“师傅”。本书融合了硬件产品经理的工作流程、产品创新方法论和生存技能等内容。汪总基于自己多年的智能电视研发经验，以智能电视的工作场景为背景生动讲解了硬件产品经理需具备的相关知识和技巧。本书为硬件产品经理提供了一份实战地图，能够让他们按图索骥，迅速掌握岗位核心技能。

在公众舆论的引导下，许多毕业生对产品经理这个岗位产生了浓厚的兴趣。但其实产品经理是一个淘汰率很高的岗位，硬件产品经理更是面临重重挑战，原因在于一个产品的成功涉及的要素实在太多了。正如本书所提到的，软件产品经理更像一个设计师，而硬件产品经理更像一个商人。硬件产品经理要考虑的诸多要素——从市场机会到客户需求、从研发设计到可制造性、从供应链管理到产品盈利能力，无一不是需要多年经验支撑的。用我个人总结的一句话来说就是“一千个坑，一千种死法”。本书用一种举重若轻的手法指出了硬件产品管理过程中的诸多难点，但并没有贩卖焦虑，而是从硬件产品经理的不同段位要培养哪些技能的视角做了阐述。如果你是硬件产品经理新手，你不会因为它过于深奥而停止阅读，而当你历经百战后再次翻阅此书时，它又会给你一种别样的感悟。为不同段位的硬件产品经理提供技能发展的指引，是本书的一大亮点。

对于一本图书来说，兼顾理论高度和实用性永远都是个难点。汪总凭借其丰富的实战经验，在本书中从实战角度出发，对硬件产品经理的工作流程进行了详尽的拆解，每个环节的操作都附有详细说明，使得读者能够轻松理解并应用于实践中。对于硬件产品经理来说，不管项目处于哪个阶段，遇到困难时，只需翻到相应章节，就会发现它能为你提供指引，让你知道问题出在哪里，还能给你一个参考模板。本书能够为硬件产品经理工作流程中的不同任务提供清晰的模板和操作指南，因此也是硬件产品经理缓解焦虑的必备法宝。

限于篇幅，汪总在本书中无法深入介绍每个知识点，这使我读完本书后感到意犹未尽。期待汪总的续篇，为硬件产品经理传授更多宝贵的经验和知识！

罗佳

猫鼬工厂董事长

技术创新专家TRIZ 4级大师

序
与硬件为伍

1．岗位职责

提到产品经理，我们很容易有一些说不清、道不明的想象。雷军先生的一段话似乎说到了产品经理的情怀：“相比追逐利润，我相信追求产品体验更有前途。相比渠道的层层加价，我相信真材实料、价格厚道终究会更得人心。”这注定是一条布满荆棘的荣誉之路，只有经得起磨难，受得了委屈，我们才能奔向梦想的星辰大海。环顾四周，我发现产品经理似乎什么都（能）干，也好像处处都有其打杂的身影。他们既是设计、研发的桥梁，又忙于制造与营销，同时还要综合布局供应链，他们不仅要忙于产品方案，甚至还要投身项目管理。实际上，产品经理是一个热度不减、备受瞩目的岗位。这背后的原因在于，它是在国内互联网行业快速发展的大环境下应运而生的。我们知道，互联网软件产品获客成本和试错成本都相对较低，但稍有不慎，用户也极易流失。这种环境催生了一大批以用户为中心的软件产品经理，他们习惯对着电脑屏幕进行产品策划和创作，这种工作方式看似轻松有趣，因此很容易让初入行的新人产生误解。其实软件产品经理的工作不只是待在办公室对着电脑，他们还需要做大量的用户研究、交互研究和体验测试。事实上，软件产品经理只是产品经理这个“大家庭”中的一员，这个“大家庭”还包括工业消费品领域的硬件产品经理等。

对于硬件产品经理，可能有不少读者会有疑问：硬件产品经理是干什么的？硬件产品经理跟项目经理有什么区别？他们之间的界限在哪里？硬件产品经理与设计和研发人员是如何合作的？等等。其实，硬件产品经理是制造型公司中专门负责产品管理的职位，不仅负责调查、研究并根据用户的需求来定义产品功能，还要协调技术选择，推动研发部门进行相应的研发工作。此外，他们还要根据产品的生命周期规划上市/退市活动。简单来说，硬件产品经理的职能就是整合公司各部门资源，凝聚焦点并确保策略的一致性和完整性，在充分掌握市场需求的背景下协调产品上市的过程，使产品的价值达到最大；组织设计、研发、销售、品牌、运营、售后等人员或者部门按照公司既定的产品策略，进行一系列产品相关的管理活动。鉴于此，深入了解硬件产品经理的属性和职能对读者来说至关重要，只有对自己所从事的工作有清晰的认识，才能谋求进步。

我们经常能够在招聘需求中看到类似如下的关于硬件产品经理的招聘岗位说明。

从上述招聘岗位说明中我们可以看出，硬件产品经理的职责包括以下几个方面：市场分析、用户研究、产品定义、产品实现（ID、研发、供应链等），甚至还包括产品营销、产品渠道管理、产品定价、产品改型/升级/迭代，涉及产品从0到1的全生命周期。对硬件产品经理的技能要求包括具备产品策划能力、设计思维、数据思维、逻辑思维、成本思维和决策能力等。

2．技能要求

可见，招聘单位对硬件产品经理提出了较高的要求。在对产品进行定义时，硬件产品经理需要具备系统化的思维。我们所能观察到的是产品的形态和操作界面，其背后是设计师和工程师的辛勤工作；我们难以直接洞悉的是产品的理念和精神，而理念和精神却是塑造品牌力量的核心要素，也是硬件产品经理匠心独运的体现。由此可见，硬件产品经理对于产品和品牌的成功具有很大的作用。

前  言

为什么要写这本书

据我观察，有很多人在职业选择或转型方面存在困扰，有时他们可能并非主动选择进入硬件产品经理这一领域，而是被引导或被迫进入的，因此感到迷茫，不知道从哪里开始学习，也不清楚未来的发展前景，甚至不知道跳槽时如何与人事谈论薪酬问题。

2004年毕业后，我进入创维公司工作。在工程师岗位上工作久了，我开始厌倦对着电脑干活的状态。那时，我特别羡慕跟人和跟钱打交道的同事（比如财务、项目经理和销售人员等）。在了解了一些与产品相关的知识后，我萌生了自己来定义产品的念头，于是我开始慢慢地学习和积累相关知识。2008年前后，最早引入IBM流程管理且长期优化该流程的华为涌现出了一大波IPD专家，其中部分专家后来离职开设了产品管理培训课程。我参与了相关培训，在此过程中，我接触了很多新鲜的观点和工具，同时也发现国内能和华为一样彻底推行IPD管理的公司不多，国内的很多行业和公司更重视的还是个人或小团队的能力。于是，我心里种下了写本书的第一颗种子：要开创一条适合培养本土硬件产品经理的路径。也是在那个时期，我在创维产品部与领导和同事一起摸索，共同奠定了创维彩电产品管理的基础。

2010年以后，随着互联网的快速发展，传统制造型企业坐不住了，因为互联网企业玩法不一样：商业模式不一样，销售渠道不一样，人才结构也不一样。那个时候的市场群雄混战，制造型企业和互联网企业想互相渗透，但是没有合适的契机和模式。2012年前后，乐视电视横空出世，紧接着小米电视入局，以音视频内容、广告运营为核心的互联网电视大战正式打响。2015年初，我北上去了上海，那时被誉为“中国的默多克”的黎瑞刚先生也开启了微鲸互联网电视的创业之路，华人文化、阿里巴巴和腾讯纷纷入股微鲸。的确，互联网企业的文化、思路、观点和管理等都与制造型企业不一样，那个时候，电视猫的运营思路已经非常超前。很难想象一个做智能电视的公司，系统软件工程师团队规模能达到150人，而应用软件工程师和运营团队规模更是高达500人。正是这样的人才基础，为微鲸电视带来了很好的用户体验。直到今天，微鲸的电视和投影仪依旧是视频显示行业的学习标杆。基于此，我心里种下了写本书的第二颗种子：要让产品经理学习软硬件甚至运营的知识，并具备相应的能力。

2018年前后，智能家居的概念再次被炒热，智能硬件行业迎来了大发展。同年7月，我进入智能厨电行业，随后在10月，我所在的厨电公司被优点科技收购。2019年初，我再次回到被誉为智能硬件“中国硅谷”的深圳，并全身心投入智能家居领域。我开始围绕家庭和生活起居对各类智能硬件（比如智能锁、开关面板、灯、空气净化器、净水机、扫地机、窗帘机等）进行定义、研发和销售。同年9月，我成立了自己的智能硬件公司——八坤科技，加入了浩浩荡荡的创业大军。同时，我也观察到，互联网时代培养的大量软件产品经理、传统企业培养的项目经理、高校培养的工业设计师和电子商务人员，都在涌入智能硬件这个大行业。在这个大背景下，产品经理需要找准自己的定位，塑造自己的个性，提升自己的能力。因此，我心里种下了写本书的第三颗种子：要帮助产品经理找到定位、塑造个性、提升能力。

积点成线，汇线成面，三颗写书的种子和积累的经验最终汇聚成了本书。在本书中，我结合个人的理解和经历对硬件产品经理这个角色进行了深入的剖析和评价。我详细介绍了硬件产品经理所需的能力、知识体系以及工作中的流程节点，并推荐了一些方法和工具，同时，我也总结了一些实战模板，并分享了一些简单的心得，希望对想从事这个行业的读者有所帮助。

读者对象

● 硬件产品经理；

● 项目经理；

● 工业设计师、产品设计师；

● 结构工程师、硬件工程师、软件工程师、物控工程师、采购工程师和拓品工程师；

● 市场营销、销售人员和电子商务从业者；

● 企业管理人员和人力资源从业者；

● 硬件产品爱好者。

如何阅读本书

本书可分为四篇，其中第三篇会基于实战流程来讲解具体操作。如果你是一名经验丰富的产品经理，能够理解全流程的基础知识和技巧，那么你可以直接阅读这部分内容。但如果你是一名初学者，请一定要从第1章的基础知识开始了解。

第一篇为基础篇（第1章），系统地介绍产品经理的相关概念、职业发展和素质评价。

第二篇为统筹篇（第2～3章），着重讲解硬件产品经理的知识结构和思维模式以及业务板块。

第三篇为实战篇（第4～7章），这篇将流程分为四大部分，详细讲解硬件产品经理在流程中各个环节的重点工作、关注点及所需的资源。

第四篇为文档篇（第8章），梳理了硬件产品经理工作中常用的多类文档，并提供了参考模板，让从业者可以结合行业的实际情况来快速应用这些文档和模板。

勘误和支持

由于笔者的水平有限，写作的时间也比较仓促，书中难免会出现一些错误或者不准确的地方，恳请你批评指正。你可以将书中描述不准确的地方或者错误通过微信（Rechie001或Monitorsinw）告诉我，以便再次印刷或者再版时更正。你也可以将宝贵的意见发到我的邮箱（59511648@qq.com）。我很期待收到你的真挚反馈。

致谢

感谢黄宏生先生、杨东文先生、李怀宇先生、刘江峰先生、罗佳先生于百忙之中作序，以及在过往的工作和学习中对我亦师亦友的帮助和爱护。

感谢叶文鑫先生在我从事产品管理后给予的指导和持续的帮助，他一直是我学习的榜样。

感谢邓瑗女士、强胜轩先生、陶锦丽女士、赵臣龙先生、Adam先生的试读和建议。

感谢自从我工作以来一路相随的伙伴、领导和老师们。无论是雪中送炭还是锦上添花，无论是并肩前行还是欣赏提携，这些都让我在成长路上收获颇丰。

谨以此书献给一直默默支持我、关心我的太太和孩子们，他们一直是我最坚强的后盾。

汪正贤

2025年4月

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第1章 硬件产品经理

1.1 关于产品经理

1.1.1 产品经理的诞生

“人人都是产品经理”这句话广为流传，但我并不怎么认同它。每个人都可以根据自己的成长背景和体验来给既有产品提意见，但不是每个人都具有定义产品的能力。更好的说法应该是“人人皆是产品思考者”。好的产品经理是产品的CEO（首席执行官）。产品经理的叫法现在已经很流行了，但关于产品经理这一角色的诞生，并没有一个确切的说法。现在广为人知的产品经理岗位流行于互联网和软件行业。据说产品经理的叫法最早来自Neil McElroy（尼尔·麦克尔罗伊）的产品管理备忘录，Neil McElroy是快消品行业巨头 P&G（宝洁公司）的总裁。

1925年，Neil McElroy从哈佛大学毕业后进入快消品巨头P&G，并被分配到广告部工作。该部门负责Camay（佳美）香皂品牌的推广。年轻的Neil McElroy很快就发现他们的品牌竞争对手不仅包括Lever Brothers和Palmolive等外部公司的品牌，还包括Ivory（P&G旗下的一个肥皂品牌，在过去的几十年里，它深受消费者的喜爱），而自己负责的Camay品牌是一个新的香皂品牌。当时，P&G在Ivory上的投入比Camay要多得多。毕竟，Ivory的销售结果已经摆在那里，而Camay的一切都还是未知数。新、旧业务的投入比例怎样去平衡？从理论上讲，在同一个市场上投入多个品牌会导致内耗，浪费资源。P&G已经有了Ivory品牌，为什么它还需要Camay呢？显然，用市场规模去解释这个情况是不足以让人信服的。研究经济学的Neil McElroy经过分析意识到不同的消费者群体有不同的购买动机，实际上，同一个大的市场可以分成许多包含不同消费群体的细分市场，而这些细分市场之间的竞争不会很激烈，所以即使P&G公司有几个不同的品牌，也不会造成资源的浪费。因此，他建议P&G针对大市场中不同的消费群体，推出不同的品牌来分别满足不同的消费者需求。这意味着每个品牌细分市场的专业团队都应该有相应的人员来跟进市场需求，他们的内部资源和预算应该是独立的，而不是相互竞争的。

品牌最终应该是服务于消费者的，它本身只是一种潜在的符号。品牌具有认知成本，好的品牌认知成本低，反之，差的品牌认知成本高。品牌是通过产品来被感知的，产品是满足细分群体需求的核心要素。Neil McElroy把以上总结为一个人负责一个品牌，这个概念被称为McElroy Memo。其中负责产品营销、关注消费者的需求、改进产品的人，被称为产品经理（Product Manager，PM）。Neil McElroy也就成为现代商业历史上的第一位产品经理。值得庆幸的是，Neil McElroy提出的理论得到了当时P&G总裁的大力支持，这一理论很快引发了变革，并使P&G在随后的几十年里取得了巨大的成功。由于P&G的成功，业界也开始纷纷效仿设立产品经理。

后来，Neil McElroy成为国防部长，并帮助创建了美国国家航空航天局（NASA）。在斯坦福大学担任顾问期间，他影响了两位年轻的企业家，他们就是HP（惠普）公司的创始人Bill Hewlett（比尔·休利特）和David Packard（戴维·帕卡德）。这两位企业家为产品经理这一职业的发展奠定了基础。众所周知，HP是一家美国跨国信息技术公司，为消费者、企业（小型和大型）甚至政府提供硬件和软件解决方案。HP的做法有什么特别之处？特别之处在于Bill Hewlett和David Packard总是让决策尽可能地贴近客户。现代产品经理的职责之一就是必须倾听客户的声音。HP公司引入了一种独特的结构，即每个产品组都必须成为一个独立的组织，负责相应产品的研发、制造和销售，一旦组织规模超过500 人，就会被拆分成更易于管理的小型组织，这也是现在产品线的前身。

时间回到20世纪50年代战后的日本，现金流紧张问题迫使各公司采取准时研发或准时生产的方式。准时研发或准时生产方式是由丰田公司发展起来的，因此也常被称为丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）。使用TPS是为了缩短日本公司，尤其是丰田公司供应商对客户的反应时间。TPS的幕后推手是大野耐一和丰田英二，后者是丰田创始人的侄子，后来成为丰田汽车公司的CEO兼董事长。TPS注重两个基本原则：改善和“现地现物”。改善在日本企业中既被视为一种行动计划，也被视为一种哲学。实践改善的主要目的是创造一种持续改进的文化，让所有员工都积极参与到改善公司的活动中来。典型的改善活动包括这些步骤：计划（提出假设）、实施（进行实验）、检查（评估结果）、行动（改进实验）。这些步骤构成了现在常见的 PDCA（计划、实施、检查、行动）循环。“现地现物”就是回到源头，找到事实并做出正确的决定。

值得注意的是，TPS一传到西方，就在HP公司得到了应用。随后，产品经理遍布硬件和软件公司，成为全球公认的职位。

事实上，作为产品经理角色的起源地，最开始P&G的产品经理更多地被叫作“品牌经理”，顾名思义，他们的主要职责是管理品牌。其实，现在很多公司仍然在使用这种叫法，这个职位设置在市场部或者品牌部。后来经过传承和发展，产品经理的工作职责慢慢转向全面的产品管理。国内随着IT和互联网（尤其是移动互联网）的兴起，产品经理职位迅速普及，几乎所有互联网公司的产品线都有产品经理。而国内硬件产品经理是伴随工业品从工厂代工全面转向产品品牌时兴起的，这一角色出现的时间并不长，很多从业者是从研发等职位转岗而来的，他们通过摸爬滚打积累了丰富的实践经验和资源。

1.1.2 产品经理的定义与硬件产品经理的工作内容

在许多公司中，产品经理是一个重要而关键的职位，但它的职责往往没有得到很好的界定。虽然不同行业和企业的产品经理职责各不相同，但所有产品经理都负责推动产品的研发，并对这些产品的成功负有最终责任。关于产品经理角色的困惑，很可能是由这个角色的工作类型导致的。我们可以按专业来划分设计师、工程师等，但对于产品经理这个角色的定义仍然不够清晰。

Product Tank的创始人马丁·埃里克森（Martin Eriksson）最初是这样描述产品经理的：产品经理处于业务、技术和用户体验的交叉点，他们需要平衡这三种需求，做出艰难的决定。而Opsware的CEO本·霍洛维茨（Ben Horowitz）把产品经理比作“产品的CEO”，看上去产品经理有某种特殊的权力，但实际上他们并没有。然而，产品经理却要像CEO一样，设定目标，定义成功，帮助激励团队，并对结果负责。

图1.1 硬件产品经理工作内容概述图

对于产品经理的定义，百度百科的描述是这样的：“产品经理也称产品企划经理，是指在公司中针对某一项或某一类产品进行规划和管理的人员，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。产品经理是很难定义的一个角色，如果非要用一句话定义，那么产品经理是为终端用户服务、负责产品整个生命周期的人。”

了解了产品经理的定义，我们再来看看硬件产品经理的工作内容。硬件产品经理三个方面的工作内容如图1.1所示，具体阐述如下。

1）需求管理：了解各种需求，确认产品规划、定义和经营模式。

2）设计开发：推动产品研发落地涉及设计、研发、生产和交付等步骤。

3）运营管理：协调产品运营和管理整个产品生命周期。

上面只是概要说明了硬件产品经理的工作内容。为了让新手能够找到学习的切入点，后面会详细介绍硬件产品经理的工作内容。

1.1.3 国内硬件行业开始关注产品经理的原因

近些年来，国内的硬件产品经理职位得到了关注和重视。据了解，这背后的核心驱动力是整体产业环境的变化。将传统硬件产业与移动互联网产业进行比较，我们可以发现它们之间的显著差异。传统硬件行业的发展基本上是从OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商）和ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）开始的，公司核心人员以业务型人才为主，客户输入需求后，工厂开始生产，团队很少能接触到客户所在行业的市场信息，导致他们习惯性地进入接收输入信息的工作模式。然而，移动互联网行业几乎没有ODM模式，产品设计、研发、运营全部由团队自主完成。因此，公司高层管理人员和产品团队必须直接面对用户，了解用户的需求，而这也就要求开发者不仅要具备出色的技术能力，还要具备理解用户需求和进行竞品分析的工作思路。这种工作模式的转变也就决定了公司人员结构的变化。

传统硬件行业（尤其是工厂、制造型公司）在完成资本积累后，逐步踏上了品牌转型之路。品牌是可以溢价的，品牌溢价可以贡献更多的利润，于是OBM（Own Branding & Manufacturer，自有品牌生产或原创品牌设计）模式逐渐开始流行起来。产业变化如图1.2所示。然而，在这种转变过程中，工程和制造环节也经常会出现问题，比如未能进行完全的沟通、文件记录出现问题、没有让供应商参与产品研发过程、太晚将设计研发工作移交给制造环节（或部门）、试图加快研发过程而选择了错误的供应商等。这些问题中的每一个都可能导致高昂的代价，或者未达成成本目标，甚至导致项目彻底失败。产生这些问题的一个重要因素是原来的业务型人才缺乏与消费者的直接接触和经验，不知道该如何从消费者入手，没有人告诉他们该做什么产品、应该怎么做产品。产业转型带来了对产品人才的渴求。2013年前后，物联网的发展和智能硬件的兴起为传统硬件产业注入了新的活力，很多公司希望在智能硬件行业实现弯道超车。这时，硬件产品经理开始承担重要职责：提升公司的协同力，激励员工提高业绩和增强创新能力，认真分析影响成本和业绩的数据，采用快速、敏捷的战略制订过程，等等。移动互联网从业者纷纷投身于硬件产品领域，他们与传统硬件行业合作，并将移动互联网行业的产品经理模式带入传统硬件行业。这种融合不仅为产品经理在传统硬件行业中的诞生和普及提供了充分的参考和借鉴，还为行业引入了大量产品经理人才。毕竟，要对传统行业进行赋能，硬件产品经理必须拥有相应的视野和知识，并据此采取明智的行动。

图1.2 产业变化图

我认为，硬件产品经理的兴起和发展还将持续，原因如下。

1．市场和客户需求不断变化

只要人类存在，技术就会发展，用户的需求也会不断变化。如果公司不能随着时间的推移更新产品愿景或产品战略，就有可能遇到重大问题。特别是在硬件行业，灵活应对非常重要。产品团队要确保产品目标的实现和产品路线图的更新。可见，硬件产品经理承担着非常重要的责任。

2．人机协作必不可少

虽然有人说AI（人工智能）会取代人类工作，但我并不这样认为。机器让我们更接近完美，但人类更喜欢真诚和充满感情的人际交往。我们当然会与技术、AI密切合作，但这并不意味着硬件产品经理职位会消失，以人为本的技能依然重要。

3．数字化转型尚未完成

绝大部分行业的数字化转型都尚未完成，在这一过程中，出色的硬件产品经理就像“方向盘”一样，引领着公司稳步前行。

4．产品管理领域衍生出其他职业路径

可能有人认为硬件产品经理的职业发展路径相对单一，仅限于级别的晋升。然而事实上，硬件产品经理的职业发展道路远比这丰富和多元，产品管理领域还可以衍生出许多其他职业路径，具体如下。

● 个人贡献者：专注于产品的专业化工作，帮助大众或产品从业者提升专业知识和专业度。

● 人员管理者：领导产品团队，将更多时间用于实现共同目标和愿景，旨在发展产品人员。

● 企业家/创始人：领导自己的公司，专注于经营业务和打造产品。

5．高管层中的产品导向转变

根据Product School的报告，16%的公司由具有产品背景的首席执行官（CEO）领导，31%的公司的高管团队中有正式的首席产品官（CPO），55%的公司计划加大投入并围绕产品团队进行组织更新，包括招聘更多的CPO、为产品团队分配更多的预算，以及给予产品负责人更多的话语权。这一趋势反映出，随着硬件产品经理的重要性不断提升，企业高层正逐步向以产品为中心的管理模式转变。

1.1.4 硬件产品经理与软件产品经理的本质区别

虽然任何新产品都是从解决痛点的愿望开始的，但通向最终产品的道路可能会根据产品（硬件产品或软件产品）的不同而有很大的区别。如表1.1所示，硬件产品经理是做实物产品的，与偏向于梳理流程和需求逻辑的软件产品经理在本质上有很大的区别。

表1.1 硬件产品经理和软件产品经理的区别

1.2 硬件产品经理的定位

虽然不同公司里硬件产品经理的具体职责可能有所差异，但他们的核心定位却大同小异。在我看来，硬件产品经理是洞察需求、整合方案、管理资源和评估收益的关键角色。

1.2.1 需求洞察

在产品规划和市场营销中，“需求洞察”这个术语经常被使用。它听起来很重要，因为企业肯定想了解自己的客户。为了深入探究客户需求，硬件产品经理需要认识到缺乏需求洞察可能带来的后果。通常，当公司缺乏对客户需求的洞察时，其营销活动的效果往往不尽如人意，难以吸引潜在客户的关注。同时，社交媒体上客户的参与度也会较低，这使得公司难以促成新的交易。由于缺乏对客户需求的洞察，公司与客户的沟通难以有效展开。相反，如果公司具备良好的客户需求洞察力，情况则会大不相同。凭借良好的客户需求洞察力，公司与客户能建立高效的沟通，获得更高的响应率、更多的互动，同时需求也能快速落地，从而促成更多的成交。

通过产品策划来满足用户的需求，是公司对硬件产品经理的核心期望。无论设计理念有多好，如果不能准确洞察需求，后面的一切都将是徒劳的。能够洞察用户的需求，甚至能挖掘用户行为背后的隐性需求，是硬件产品经理最大的价值所在。我们需要培养一种价值“敏感性”，也就是说，对待价值要像对待危险一样敏感。硬件产品经理的首要任务是通过收集、组织和分析需求来解决用户的痛点和痒点。为此，需要建立多种需求采集渠道，倾听不同用户的心声。尽管主动理解用户的用意是值得提倡的，但有时用户无法准确描述他们的需求，这时硬件产品经理应具备以结构化的方式组织和整合用户需求的能力。硬件产品经理的目标是从多个来源收集信息，并根据产品结构、用户问题或系统流程对问题进行分类。分析问题是一个由表及里、由浅入深的过程，硬件产品经理应尝试从多个角度审视问题，从表面现象深入到根本原因，追根溯源，确保精准把握用户的真实需求。当硬件产品经理能从市场情况、业务运作、流程效率和用户体验等方面识别问题时，其定义产品的能力就会提高。对于合格的硬件产品经理来说，培养理解需求的习惯是必要的。尤其是在做客户访谈时，能从客户提出的需求中识别出潜在的需求非常重要。比如，当用户提到困扰他的一些痛点问题或用户自定义功能时，硬件产品经理不仅要捕捉表面需求，还需要挖掘更深层次的需求，因为更深层次的需求可能会导致需求变化。此外，在实际研发过程中，为了方便用户，硬件产品经理要能根据用户的工作场景整合或增加额外的功能特性。更进一步，硬件产品经理要能在对用户痛点问题深入理解的基础上，通过选择适当的技术解决方案来满足深层次的需求。

关于需求洞察，有以下6个提示。

1．采用高质量的信息

高质量的信息是洞察客户需求的基石。制作客户信息表时，应摒弃旧的和过时的信息，确保现有信息及时被更新。对于不完整的信息，应该添加必要的说明，并在合适的时候补充有用的新信息。另外，还要从多个来源和渠道核实信息的真实性。

2．深入分析信息表

有了客户信息表以后，硬件产品经理便可以开始深入分析，从而获得宝贵的洞察力。首先，分析用户画像，了解客户的特征。其次，挖掘高回报客户的重要特征，同时分析积极响应营销活动的客户以及即将或已经流失客户的特征。通过分析，将客户根据特征划分为不同的群体。

3．深入了解客户群

有了定义明确的客户群，硬件产品经理还需要更深入地了解不同细分市场的客户需求，以及为了满足这些需求而需要投入的资源。达成上述目标的方法之一是进行案例研究，首先，审查不同细分市场的客户资料；然后，采用调查和访谈的方式与客户联系并交流。许多客户乐于参与此类活动，还会感谢硬件产品经理的倾听。

4．及时寻求帮助

了解客户需求不是一件容易的事，这要求硬件产品经理在正确的时间以正确的方式向正确的人提出正确的问题。对此，有很多方法可以使用，如果以前没有经验，可以寻求帮助。寻求帮助时，应该找一个真正了解你需求的合作伙伴。一个理想的合作伙伴不应该只是确认你已经知道的事情，而应提供新的建议。

5．别让障碍阻止你

深入挖掘客户需求时，可能会遇到很多障碍。但是，不要让这些障碍阻止你启动这个过程。即使只是整理客户信息表，你都会受益。在深入分析客户信息的过程中，你往往会发现关于用户需求的线索，那么接下来将这些需求转化为产品定义的执行步骤就变得清晰明了了。当然，具体的实施可能还需要一些时间。硬件产品经理的洞察力来源于大量的实践，在流程改进过程中也有很多训练洞察力的机会，比如由于存在“部门墙”现象，跨部门合作可能难以推动。产品需求在转化和流转过程中可能会受到影响，所以硬件产品经理平时可以多关注一些从市场到客服的跨部门流程改进事宜。

6．多做一些贡献

为了充分发挥需求洞察的价值，公司应全面推广并将其作为指导工作的核心。在需求洞察过程中，硬件产品经理可以从一两个方向入手，有了成果后再逐步扩展至其他方向。采用这种方法，硬件产品经理能持续获得并维持对客户的深刻洞察，为实现良好的客户关系和获得商业成功做出更多贡献。

1.2.2 整合方案

硬件产品经理不仅需要基于现有产品来满足用户当前需求，还应通过对过往问题、当前的发展状况和未来趋势的综合分析，来挖掘用户新的需求。在实际工作中，没有那么多的从0到1，产品的生命周期往往更多处于升级和迭代阶段。大多数硬件产品经理面临的核心任务是充分了解产品的现状，确保现有产品能够满足用户的需求。硬件产品经理应该理顺产品的起源和发展历程，熟悉产品的各个组成部分，并灵活应对用户需求的变化。

整合方案确实充满挑战，但硬件产品经理在这个过程中并非孤军奋战，因为团队始终在提供支持。硬件产品经理需要与不同角色合作，其中包括提供硬件方案的工业设计师、ME（Mechanical Engineer，机械工程师）、EE（Electronic Engineer，电子工程师）、PD（Package Design）工程师、软件工程师、提供交互解决方案的UX/UI设计师以及质量管理人员。协调不同角色，推动项目顺利进行，是硬件产品经理的重要职责。整合方案也是一项创新活动，在此过程中，涉及将不同且多元化的产业产品/服务、专业知识、技术手法、经验、文化、新/旧元素等进行关联与整合等环节。因此硬件产品经理需要充分了解用户需求，掌握设计师的理念，理解工程师的思路，并与质量人员一起做好产品验收工作。

硬件产品经理应该对新技术和理念保持敏感，积极接触并学习。过去很难解决的问题可能会随着新技术的出现迎刃而解。掌握新技术、多角度审视问题以及整合资源是硬件产品经理走向未来的关键。

成功的整合方案涉及以下5个要素。

1．在整合前组建A级团队

由于整合方案需要与许多不同的团队合作，而这些团队可能各自有与此项目相冲突的优先任务，因此PAC（Product Approval Committee，产品审批委员会）会指定一名专门负责整合的硬件产品经理，并赋予其决策权，以协助确定资源的优先级。A级团队无须规模庞大，但必须由核心人员组成。那么，由哪些人员来组成A级团队呢？一般来说，A级团队的人员包括硬件产品经理、设计研发核心人员、PjM（Project Manager，项目经理）、高管和其他与项目有关的核心成员。

2．让所有的利益相关者和研发团队都参加项目启动会

项目的成功离不开每个利益相关者的早期参与。高效的执行者深知与项目支持者建立联系的重要性，所以在项目初期就会召集A级团队成员参加项目启动会议，这样可以确保硬件产品经理对项目的时间表和实施步骤有清晰的预期，这也为后续的沟通节省了成本。启动会议可能涉及很多信息，因此，整理会议纪要至关重要。

3．利用好启动会后的时间

项目启动会后，工作的推进可能会加快。一般来说，此时硬件产品经理会立即发送立项通知或者立项书等，让团队知道和消化这些信息，并要求解决方案提供者（如设计团队、研发团队、制造团队等）提供可选方案，并深入沟通以锁定方向。根据我的经验，利用好这个时间段，方案整合和项目推进会很快。

4．创造一种沟通的文化

超过90%的美国500强企业的高管表示，要想在新世纪获得成功，必须提升沟通能力。由此可见，沟通是商业成功的基石。因此，硬件产品经理必须致力于营造一种沟通文化。每个利益相关者都有权利向硬件产品经理反馈问题。反过来，硬件产品经理也有权利直接与方案交付者沟通。公司应采用多种开放的沟通渠道，比如定期的线下会议、电话会议、主题电子邮件等，也可以通过评审会议让公司的PAC指导整合工作。

5．庆祝成功解决问题并提醒需要改进的地方

一旦整合好方案，务必邀请现有利益相关者参与，并感谢团队为成功解决问题所付出的努力。这不仅可以促进沟通，也可以提升团队士气，还可以得到利益相关者的认可。在一个项目中，硬件产品经理可能需要进行多次资源整合，因此要注意过程中出现的低效问题，并在未来加以避免。此外，硬件产品经理可以开展内部调查，评估团队哪些地方做得好，哪些地方有待改进，内部调查的结果可能对未来的资源整合工作有帮助。

1.2.3 管理资源

严格来说，硬件产品经理并不需要成为某个领域的专家，而是需要管理多个专业领域。实际上，这种管理的核心在于获取资源、团队建设、管理团队和控制资源。获取资源包括获取团队资源、材料、试验设备以及其他物理资源。团队建设涉及提升成员的能力，促进成员之间的合作及提高团队整体绩效，其中，人是核心要素。管理团队包括跟踪和反馈成员的工作表现，解决团队中的冲突以及提出必要的变更请求，这体现了硬件产品经理的沟通协调能力和评估考核能力。控制资源其实就是对物理资源的分配和使用进行监督和控制，并根据需要提出必要的变更要求，以确保在正确的时间、正确的地点使用正确的资源，从而提高资源使用的效率和效果，项目完成后，还要及时释放资源。

一旦公司确定了战略方向，并且硬件产品经理了解了每个产品对该战略的贡献，便可以进行资源管理和调度了。在这一过程中，硬件产品经理需要格外留意可能出现的冲突，通常有以下6种方法可以用来解决冲突。

● 促进冲突双方合作，整合双方优势，寻求双赢解决方案。

● 在面对冲突时，通过讨论共同做出决策。

● 让冲突双方都做出让步，但需注意这种方法有可能导致双方都不完全满意。

● 缓解问题，强调一致性而非差异化，以促成双赢。

● 回避问题，这有可能是一种双输的方法，应谨慎使用。

● 强迫一方接受另一方的方案，这需要有足够的掌控力。

在管理资源和团队协调过程中，以下关键点需要硬件产品经理特别关注。

1．个人服从团队

团队成员应从团队角度出发定位自己，并自愿成为团队一员。尽管团队在合作过程中难免会出现分歧，但我们始终要认识到，项目的成功比任何个人的想法都更为重要。

2．从策略开始

团队应围绕产品进行深入讨论，探讨所要推出的产品在哪些方面可以提供最大的价值，确保每个成员都站在同一起跑线上。这并非要求我们对公司战略进行详尽的探讨，但重申既定策略对于启动关于战略优先级的讨论是必不可少的。

3．给所有工作评分

硬件产品经理需要掌握一个客观的评价标准，使用与战略相匹配的指标对产品的阶段性目标进行评分。这样就可以确保评价是基于相同的标准，并与团队所要完成的工作密切相关。同时，这也能减少冲突中的情绪化因素，因为它允许我们基于战略本身做出“是”或“否”的决策，而不是针对个人进行评判。

4．尊重平衡的结果

在项目进行过程中，肯定涉及取舍和平衡。比如，对产品最有利的决策可能并不符合公司的长期目标。这时，硬件产品经理的工作是接受这些平衡，并专注于为项目和公司带来整体利益。在如何支持业务目标方面，硬件产品经理应该始终保持透明度，如果公司调整策略，把资源投入到其他团队或其他项目，硬件产品经理也应该持开放态度。硬件产品经理可能会产生这样的困惑：为什么自己的项目比其他项目需要更多的设计和研发支持？这时，硬件产品经理应该问自己两个关键问题：现在获得这些资源支持是否真的有助于实现项目的长期愿景？相较于其他团队，我们的项目是否能为业务做出更大贡献？毕竟，当公司蓬勃发展的时候，所有人都会受益。

1.2.4 评估收益

在一般的公司，尤其是大公司中，因为职能分工比较全面，我们习惯于让其他部门给一个ROI（Return on Investment，投资回报率）或任务优先级。对于公司目标来说，产品的核心价值就是帮助公司解决某些业务问题。作为服务于特定业务线的产品，其收益体现在多个方面，包括收入规模增长、成本降低、效率提升、质量保证及风险控制。规模、成本、效率、质量是公司运营管理的核心关注点，而风险控制则属于业务监管范畴。一般来说，任何项目的目标都会聚焦于上述5点中的一点或几点。如果一个项目看上去有多重收益，比如成本降低和质量保证，那么就要注意项目的范围是否过大，工作是否需要进一步拆解，以确保其可行性。

明确了企业项目的价值和收益类型后，下一步进行收益评估就会顺利很多。无论是规模、成本、效率还是质量，都应该在业务线运营中建立明确的一级指标，并且应将其作为公司业务部门的核心考核指标。比如，对于销售部门，收入规模的考核指标可以是“签约成交量”；对于制造部门，成本的考核指标可以是“每千名工人的平均人工成本”；对于储运部门，效率的考核指标可以是“交货及时率”；而对于品控部门，质量的考核指标可以是“产品直通率”。

每个业务部门都有一个用来指导工作的核心考核指标，但是仅通过这一个指标很难全面衡量产品对业务的改进和提升程度。因此，还需要通过对考核指标进行深入分析来评估，这依赖于业务部门对自身业务的进一步拆解和目标设定。合格的硬件产品经理应该能够利用自己所掌握的信息，比如营销推广计划、当前产品成熟度、研发团队能力等对产品价值做出基本判断，从而确定工作的优先级。毕竟，对于硬件产品经理来说，产品是商业模式中盈利的重要媒介。这里给硬件产品经理提出两个关键考量点，即成本意识和价值排序。

1．成本意识

成本意识是衡量硬件产品经理能力成熟度的一个重要标志。因为所有成本最终都要通过产品价格来覆盖，所以产品的长期定价策略必须考虑所有成本。成本意识涉及成本节约和成本控制理念。有效的成本意识可以将成本控制在合理范围内，从而使企业的利益最大化。我们可以大致将成本意识分为效率成本意识、失误成本意识、资产成本意识、费用成本意识和采购成本意识。通常，我们会特别关注采购成本，而忽略了其他成本。比如，在决定开发A功能还是开发B功能时，我们可能首先考虑的是这两个功能的采购成本，并将其作为成本评估的主要依据。然而，与此同时，我们可能忽视了沉没成本（失误成本或者费用成本的一种）等。这种情况时有发生，我们可能会因为不愿意浪费之前的投入，而在原有错误上持续投入，却忽略了这种做法可能带来的额外成本累积。要知道，在错误的地方不断投入精力，不如直面问题的根本，解决源头的痛点。优秀的硬件产品经理能够对投入大、收益慢的任务提前做好规划；对见效快、成本低的事情快速响应，以此高效地管理自己的工作。

2．价值排序

我们借用比较流行的MoSCoW（Must or Should，Could or Would not）优先级排序法（如图1.3所示）来讲解价值排序。这种方法也可以用在硬件产品的需求决策判断中。

图1.3 MoSCoW优先级排序法

整体上，我们可将需求分为必须有、应该有、可以有和不会有4种情况。这里重点说一下不会有，能够对一个需求说“不”是非常不容易的，这体现了一个硬件产品经理的深厚功底，同时意味着硬件产品经理在背后进行了大量判断：从目标用户分析到产品定位；从技术方案选择到成本评估再到效率提升。总之，硬件产品经理对收益要有自己的判断，并且要不断与团队成员分享这些判断标准，不断更新改型/升级/迭代的判断标准和依据。

下面用表1.2来说明MoSCoW优先级排序法中的四象限。

表1.2 MoSCoW优先级排序法四象限说明

MoSCoW优先级排序法在软件行业中已经广泛应用，也是项目管理、产品研发中常用的优先化方法，硬件产品经理可以借鉴这种方法，以便与设计研发人员、营销人员甚至客户就每个需求的重要性达成共识。通常的做法是：“不会有”的需求在项目讨论初级阶段就会直接被排除。如果研发时间短、交付时间紧、稳定性要求高，“可以有”的需求将被首先考虑删除，“应该有”的需求紧随其后。硬件产品经理应该把这些基本原则铭记于心。

1.3 硬件产品经理的职业规划和知识体系

1.3.1 硬件产品经理的职业规划

在硬件产品经理的职业道路上，我们需要不断学习，搭建自己的知识体系。当然，在搭建知识体系之前，如果能明确自己的职业规划，那么搭建时就会更加有针对性。下面先来了解一下业内软件产品经理成长的4个方向，如表1.3所示。

表1.3 软件产品经理的成长方向

那么，作为硬件产品经理，如何规划个人的晋升和职业生涯呢？鉴于不同层级和不同阶段需要具备不同的能力，硬件产品经理需要明确在工作和学习中如何提升自己的能力。一方面，硬件产品经理需要对自我能力有清晰的认识，另一方面，需要为在公司建立一个完整的产品团队做好准备。硬件产品经理职业生涯的三要素是：范围、自主性和影响力。范围通常指职责的规模和复杂度，包括产品经理负责的产品范围、管理的团队规模、项目复杂度和潜在影响力等。范围是决定硬件产品经理能产生多大影响力的主要因素。自主性是硬件产品经理被赋予并展现出来的独立性。其在项目中获得的自主性程度对项目推进有显著影响。影响力是硬件产品经理带来的积极成果，通常依据其设定的目标及实现和超越目标的表现来评判。

按照一般公司的晋升方式，我们把硬件产品经理也分为4个级别：助理级、初级、中级和高级（如图1.4所示）。这4个级别在公司内部呈现的是纺锤形结构，级别越高，相应的硬件产品经理人数也就越少。公司中的初级硬件产品经理和中级硬件产品经理是中坚力量，数量较多。我们有时会把助理级和初级硬件产品经理合并，这要视不同公司人力资源配置情况而定。硬件产品经理在不同阶段的核心工作内容也各不相同。

图1.4 硬件产品经理的级别

下面用表1.4来具体说明一下不同级别硬件产品经理的核心工作内容。

表1.4 不同级别硬件产品经理的核心工作内容

要说明的是，高级别的硬件产品经理并非仅掌握上层知识体系，事实上，他们的知识体系涵盖了低层级的知识体系，这是一种包含关系。图1.5为硬件产品经理的知识体系示意图。

图1.5 硬件产品经理的知识体系示意图

1.3.2 硬件产品经理的核心工作和知识技能

本节将介绍不同级别的硬件产品经理的核心工作，以及他们需要掌握的知识技能。

1．任职资格和定位

如果一个人在正常的公司体系中经常接受实操训练，并且他的接受能力正常，那么他的工作年限通常能够代表他在公司中所处的不同阶段。表1.5给出了不同级别硬件产品经理的任职资格和定位。

表1.5 不同级别硬件产品经理的任职资格和定位

2．核心工作

不同级别的硬件产品经理，其核心工作还是有很大不同的。我们先来看一下核心工作纲要，如表1.6所示。

表1.6 不同级别硬件产品经理的核心工作纲要

助理级硬件产品经理的主要任务是协助硬件产品经理或者项目经理，跟进研发和生产阶段的各项任务进展和计划落实情况，重点在于熟悉公司流程，并在实际工作中了解产品细节，这里不一一列举。初级硬件产品经理则侧重于关注产品研发和生产阶段。

通常，一款硬件产品从立项到上市至少需要6个月，初级硬件产品经理至少需要参与两款产品的完整研发与生产阶段。

（1）研发阶段

硬件产品的研发阶段涉及设计与工程验证等内容。设计主要分为外观设计、结构设计（Mechanical Design，MD）、电子设计（Electronic Design，ED）、包装设计（Package Design，PD）、软件设计（Software Design，SD）。工程验证指的是功能样机的工程验证（Engineering Verification Test，EVT）。初级硬件产品经理要了解不同产品类型（指的是全新产品项目和改型/升级/迭代产品项目）的配合研发方式，紧跟项目的每一个里程碑（Milestone）节点，并且在项目节点出现问题的时候找出解决办法；在研发过程中了解不同部门的工作流程，以便掌握项目推进情况；同时还要在该阶段负责专利申请工作。如果研发阶段涉及业务外包合作，硬件产品经理还需要把控第三方设计研发团队的工作进度。

（2）生产阶段

生产阶段包括DVT（Design Verification Test，设计验证与测试）阶段、PVT/SVT（Process/System Verification Test，小批量过程/系统验证）阶段、pMP（pre MP，预批量生产）和MP（Mass Production）（量产）阶段。设计完成之后，产品进入工程样机、小批量试产和量产阶段，在这一阶段，硬件产品经理的主要工作是跟踪与确认，即跟踪产品的生产进度，并确认产品在不同阶段的表现。硬件产品经理需要了解产品生产过程中的采购周期、模具设计与研发、小批量试产、产品执行标准与认证等信息。硬件产品经理在这一阶段会花费大量时间在工厂，经常参加量产会议以确认产品进度，必要时需要常驻工厂办公，确保产品按时保质保量完成生产。经历过至少两款产品的设计与生产流程之后，初级硬件产品经理基本上就熟悉整个产品流程了。

初级硬件产品经理要能够讲清楚开发一款产品的原因和目标；能够协助编写PRD（Product Requirement Document，产品需求文档），描述产品定义；熟练使用流程图，形象展示用户使用产品的全过程；配合相关App制作页面流程图，详细展示各页面的关键要素；能够制作原型图，在页面流程图的 基础上丰富各页面的关键要素。有关文档撰写的更多内容将在后文详细介绍。

从前面的描述可知，助理级和初级硬件产品经理的工作重心主要集中在对项目的了解和学习上，重点关注公司内部信息的整合与项目推进。作为中级硬件产品经理，其视野需向外延伸，面对错综复杂的信息环境，能否从中理出头绪，是对其能力的考验。中级硬件产品经理的能力主要在于是否能够看清现状，以及是否有办法或资源突破困境。其具体表现如下。

（1）重点关注产品规划

产品规划包含产品线路图（Roadmap）规划和单一产品策划，在某些公司中可能还包括物量规划。单一产品策划主要围绕用户需求、竞品分析和公司内部资源整合来定义产品的实现方式。Roadmap规划主要是确定不同的产品组合和推出次序。比如，高端旗舰型产品主要以展示技术和提升品牌形象为目的；中高端利润型产品为公司赚取主要利润；中低端流量型产品则以销售量为目标，主要是追求盈亏平衡，维持公司基本运营支出。另外，硬件产品经理需能通过数据分析反向指导改型/升级/迭代规划，即用数据来指导产品的研发和生产，保证稳定产出，并为改型/升级/迭代提供依据。

数据分析涉及以下内容。

● 问题分析，即通过数据识别并还原用户使用产品的路径，从而发现问题，解决问题。

● 用户分析，即对用户进行分类，进而精准地解决特定用户群体的问题，便于细分市场和制订相应的运营策略。

● 需求排序，即通过数据确定需求优先级。

需要注意的是，对于不联网的传统硬件，并没有数据可以采集。而对于需要连接互联网的智能硬件，应适度地采集用户的非隐私数据。数据采集为信息的收集和处理提供了依据，是数据分析的重要组成部分。

（2）关注产品的概念/创意和上市推广

初级硬件产品经理主要关注研发和生产阶段，中级硬件产品经理则需要向上下游扩展，要关注概念（Concept）阶段和上市阶段。

中级硬件产品经理开始关注产品规划层面的事务，而高级硬件产品经理的关注范围更广。与中级硬件产品经理不同，高级硬件产品经理不仅需要丰富的工作经验，还需要有敏锐的时机把握能力。行业中许多硬件产品经理在达到这个级别后会选择创业来实现职业蜕变。在从初级到高级的成长过程中，硬件产品经理所接触和处理的信息逐渐从具体细节向更高层次的抽象概念转变。为了做出准确判断，高级硬件产品经理不仅需要对行业格局有深刻的把控能力，还需具备敏锐的商业洞察力。

（1）行业格局

在理解了公司与资源之间的关系之后，我们应认识到，产业模式主要聚焦于以下两大方面：一是同行业生产同类产品的上下游公司之间的竞合关系；二是不同产业之间商业模式的差异。硬件产品经理需要确保公司所有职能部门都以市场为导向，紧密围绕最终消费者的需求来运作。为了从行业格局中洞察产品的表现，硬件产品经理需要关注的重要市场指标如表1.7所示。

表1.7 硬件产品经理关注的市场指标

在对整体行业格局进行梳理之后，便可以针对以下问题得出结论。

● 能不能干？考虑行业空间有多大（包括TAM、SAM、SOM、MS），增速多快，区域市场空间多大，机会点在哪里。

● 怎么干？通过竞争格局、产业链格局找到关键突破点，确定是采用品牌突围、产品突围还是商业模式突围。

● 给谁干？洞察典型用户模型，解决目标用户的特定需求，比如以年轻人为主要消费对象。

（2）商业洞察力

洞察力是一种深入观察和理解事物的能力，它使得个体能够洞悉事物的本质和内在联系。在心理学领域，洞察力分为智力洞察力、情感洞察力和结构洞察力三种类型。除了心理学领域，洞察力一词在商业领域中也极为常见，特别是在营销、传播、品牌管理、市场研究和商业情报等方面。

在商业领域中，洞察力的核心依然根植于知识，但这里的知识特指那些能创造价值、促进创新或改善现状的知识。如果一个公司掌握了有价值的信息，这些信息能助其洞察当前事态、理解背后的原因，并知道如何应对、扭转或改善某些状况时，我们便说这家公司具备了洞察力。这种能力不仅限于看到表面现象，更重要的是能透视系统内部各要素间的复杂联系。遇到问题时，往往不是简单改变单个要素，而是需要调整它们之间的相互作用关系。

高级硬件产品经理需要具有洞悉本质并构建抽象模型的能力。当高级硬件产品经理能够发掘出有助于解决商业难题的关键知识时，就体现了其深刻的洞察力。当然，高级硬件产品经理的洞察力来源于分析，尤其是对数据的深入分析。数据本身并不直接等同于洞察力。洞察力是通过细致分析数据并将其置于具体背景中解读而获得的。只有将数据转化为洞察力，公司才能完成数据到价值的完整转化过程。需要强调的是，要使数据转化为洞察力，它至少应满足以下条件：提供对商业活动有益且适用的情报；在决策过程中提供支持；推动战略或行动的实施；帮助解决问题、预防问题或改善业务的某些方面。

在商业领域，当涉及定义战略和推动旨在通过数据促进业务的行动时，洞察力是必不可少的。在市场营销中，洞察力主要源自对客户数据的深入分析，它被用来创建活动、内容和优化客户体验，以更好地满足消费者的需求并提供价值。洞察力也是内容个性化的基石，它被用于与客户共同创建活动（如确定目标客户群体和细分市场）或实施以客户为中心的战略。事实上，洞察力对于所有业务领域都是有用的，它甚至可以帮助优化公司自身的业务运营、工作流程、战略以及行动计划。

3．知识和能力储备

硬件产品经理的知识和能力储备如表1.8所示。助理级和初级硬件产品经理的主要任务是学习和了解流程标准，他们需要长时间的沟通锻炼和践行，这里不具体展开。中级硬件产品经理处于信息交汇的关键位置，有着丰富的信息来源，所以既有能力也有义务进行高效的信息处理，并能快速地透过表象洞察事物的本质，做出合理决策。这里再重点说一下高级硬件产品经理在构建产品架构方面的能力。通常，这一能力主要指将可视化的具体产品功能抽象为信息化、模块化、清晰化的体系结构，通过不同层次功能模块的组合，传递产品的业务流程、业务模型、设计思想、交互关系和数据信息流。在这个过程中，硬件产品经理可以通过画架构图来梳理产品方向。通过架构图，可以明确整体需求是如何分阶段实现的，以及未来产品的可扩展性和改型/升级/迭代方向。此外，架构图还能为技术和运营提供支持，帮助他们根据架构图的结构和路径来清晰地分解项目里程碑。在此基础上，高级硬件产品经理可以提出对产品方向有强烈依赖性的技术架构方案、产品运作计划等，让别人直观地了解产品的需求、产品思路，明确产品边界及产品方向。这样的架构图既可以用于前期的产品规划，也可以用于项目结束后的整体复盘。

表1.8 不同级别硬件产品经理的知识和能力储备

4．能力要求

一般来说，硬件产品经理需要具备如下五大核心能力。

● 产品能力：能够进行用户研究、数据分析、创意原型设计、产品文档撰写，并能理解各种硬件技术，推动更好的产品决策。

● 执行能力：能够借助项目管理、设计研发、流程协作及良好的时间管理，妥善地管理团队，快速、顺利、有效地交付项目。

● 策略能力：能够为团队指明方向，并通过愿景、战略、路线图和团队目标优化长期业务影响。

● 领导能力：通过发展和提升个人的协作能力、沟通技巧以及启发和指导技巧，更有效地履行领导职责。

● 人事管理能力：掌握人事管理技能，包括招聘、面试、培训、指导和建立组织结构等。

上面的5种能力，每一种都涵盖以下３个关键要素。

● 职责：公司对你的期望和要求。

● 成长实践：随着时间的推移逐步提高能力。

● 框架：包括心智模型、工具与参考资料等。

不同级别硬件产品经理的能力要求如表1.9所示。助理级硬件产品经理处于刚入门阶段，需要培养工作信心和兴趣，所以倾听和学习尤为重要。这个阶段往往非常考验自我管理能力，比如必须遵守纪律，记忆和理解枯燥的数据及内容，同时积极与企业内部或外部相关机构的人员建立联系，并主动寻求指导和帮助。

表1.9 不同级别硬件产品经理的能力要求

初级硬件产品经理的工作大多为事务性工作，但是这一阶段对锻炼其协调和沟通能力极为重要。在设计和生产的过程中，时常会出现延迟情况，这时就需要硬件产品经理协调和争取各方资源来推动产品进度。初级硬件产品经理还需要有产品宣讲能力，以便向公司内部的市场、品牌、营销部门进行产品推荐和培训。通过与市场部的沟通，初级硬件产品经理可以逐步学习市场销售知识，为职业晋升打下基础。

中级硬件产品经理的工作重心仍然集中在公司内部信息的整合与项目推进上，同时他们开始学习与外部建立联系，展望未来，增强影响力，结合自身经历说服合作者实现变革，并开始学习成为领导者。最重要的是，他们需要结合自己的工作尝试做一些创新。中级硬件产品经理的视野开始向外扩展，他们需要重点关注３个基本元素：用户、竞争对手与自身情况。

（1）用户

在以用户为中心的产品研发时代，理解和满足用户需求是硬件产品经理的必修课。对于用户需求，业界常用的研究方法是定量研究和定性研究，但在实际工作中，公司往往在定量研究方法上花费大量时间，且研究过程不科学，导致调查结果缺乏说服力；如果采用外包的方式，公司又将承担较大成本，调查时间也会较长。因此一般采用快速原型法，在原型快速制作出来后进行Focus（焦点）小组访谈。当向用户展示产品的原型时，用户可以直观地看到产品，并能清楚地表达对产品的看法。产品原型是一种很好的沟通媒介，它可以统一产品的研发方向和用户对产品的认知。遗憾的是，仍有许多中级硬件产品经理在这个阶段花费大量时间进行无效的数据研究，面对这些复杂的数据感到无所适从。随着市场竞争的加剧，硬件产品经理所掌握的方法必须能够快速、有效地实施。所以学习和掌握一些需求研究的方式、方法是中级硬件产品经理必须重视的事情。

（2）竞争对手

中级硬件产品经理在研究产品时不再局限于研究自己的品牌产品，而是根据竞争环境来综合考虑，分析竞争对手是中级硬件产品经理的一个重要课题。对竞争对手的分析一般分为３个部分：品牌优劣势、产品优劣势和销售渠道。SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats，优势、劣势、机会、威胁）分析和象限分析可直观地展示分析结果。要注意的是，应避免陷入只分析和比较产品层面优劣势的误区。要清醒地认识到，竞争环境是全方位的，单纯的产品优势并不能保证市场成功。产品优劣势分析相对容易，购买大量竞品进行分析即可。品牌优劣势分析，可以从品牌原先的知名度和品牌在用户群中的认知度两个方面进行分析。销售渠道一般比较多，信息也比较庞杂，但可以借助销售部或者市场部提供的信息进行进一步整理和提取。中级硬件产品经理需要与市场部、品牌部和设计研发部合作，收集大量信息并进行综合分析、比较，然后根据自身品牌情况和销售渠道制订出合理的产品规划。

（3）自身情况

硬件产品经理应该充分了解公司的优劣势。动机性推理和自利性偏差往往是左右我们思维方式的两种认知偏差。人们在形成确认性思维时往往投入巨大，且容易在不知不觉中陷入这些偏见的陷阱。我们非常反对新硬件产品经理在不甚了解公司的情况下草率制订产品战略，因为这很有可能不适合公司。我们不能要求每个硬件公司都按照美国苹果公司的运作方式来规划产品，而应该看到自己公司的强项和弱项，以在竞争中寻找机会。想要了解自己公司的情况，可以从品牌、产品、渠道３个方面入手，与各部门负责人进行沟通，并将其纳入竞争对手分析的范围。一般来说，新硬件产品经理不需要立即制订产品计划，因为这样的计划有风险。

以上主要介绍中级硬件产品经理如何形成分析能力。除了这些能力，对于电子消费品，我们还需要掌握审美能力和产品线规划能力。在这个注重外观的时代，硬件产品经理应向设计师团队提出明确的审美要求，以便在评审方案时选择自己想要的产品设计方案。而产品线规划能力则能够检验硬件产品经理对竞争关系的理解。有时品牌竞争并非单一产品的竞争，而是包括旗舰产品、盈利产品和流量产品在内的全方位竞争。了解不同产品在市场竞争中的不同功能是十分必要的。

高级硬件产品经理的工作内容并不比助理级、初级和中级硬件产品经理多，但是每一项能力的培养都需要长时间的实践累积。以下是一些必备的能力。

（1）资源整合能力

这是高级硬件产品经理必备的能力。高级硬件产品经理拥有一定的资源，并且能够将其整合。这些资源可能包括财务资源（可供投资的资金）、有形资产（工厂或营业地点）、技术资源（专利）、品牌资产（品牌权益）以及人力资源（技能组合）。这些资源涵盖了设计研发、供应链和渠道客户等多个方面。产品的竞争实际上反映了资源的竞争力。如果公司在行业中不具备优势，那么在市场竞争中就会处于劣势。因此，资源的整合与对接可以帮助公司快速打通产品脉络，及时赢得市场先机。积累资源是硬件产品经理的长期任务，也是其工作拓展的基础，资源的丰富程度影响产品战略的方向。

（2）趋势判断能力

把握趋势是高级硬件产品经理的核心技能，但要获得这种能力并不容易。过去常说，要了解大趋势，只需看新闻、听广播即可。然而，如今要准确把握行业趋势，至少需要在这个行业工作多年，并不断地跟踪和观察行业动态。回顾硬件行业的发展历程，可以发现我国硬件行业还处于商业模式模仿阶段，因此我们要关注欧美及日韩公司的成长或衰退历程，以此为借鉴。错误的趋势判断可能导致严重后果，甚至危及公司的生存。硬件行业从OEM到ODM再到OBM的转型是一个循序渐进的过程，模式的选择也需充分考虑自身的转型成本。此外，高级硬件产品经理一定要关注公司的现金流，在实际的经营中，影响现金流的因素有很多，比如行业结算方式的变化；公司发展阶段的变化；公司营销策略的调整；异常收付行为的发生以及关联方的人为操纵等。

（3）团队建设与管理能力

除了为公司发展方向提出建议，高级硬件产品经理（产品副总裁或产品总监）还需要在内部建立并管理产品团队，让团队成为发挥员工才能的一种有效途径。产品副总裁或产品总监要对低级别硬件产品经理职位有深刻的了解和认识，能够清楚地把握该职位所需要的人才架构和能力要求，并具备识别人才的能力；管理能力应在后续的工作配合中培养。毕竟，为公司建立一支完整且执行力强的产品团队，是公司开展产品工作的基石。

通过对4个级别硬件产品经理职位的分析，我们可以看出，对入门级别的硬件产品经理要求相对较低，但随着级别的提升，他们需要掌握的信息量会越来越大，级别越高，其所做出的决策对公司的影响也越大。硬件产品经理必须深入某一特定领域，才能不断总结并提出自己的方法论。

5．对人力资源的招聘建议

相比于工程师，硬件产品经理的招聘略有难度。我们从招聘目标和考察方向两个方面来细说，招聘不同级别硬件产品经理的建议如表1.10所示。

表1.10 招聘不同级别硬件产品经理的建议

这里，我们提供在硬件产品经理应聘面试中常见的22个问题，供应聘者和招聘人力资源（HR）经理参考。

1）硬件产品经理负责什么？哪些技能对产品经理来说至关重要？

应聘者应该知道，硬件产品经理负责集思广益，研究新产品创意，思考如何改进公司产品，设计并生产新产品，以及分析数据以确定产品方向等。团队建设和谈判是硬件产品经理的两项关键技能：团队建设有助于组建成功的团队，而谈判技能则有助于在产品交付成果（如价格和时间表）上达成一致。应聘者应该能够解释并举例说明他们在当前岗位上是如何运用这些技能的。HR可以在面试前评估应聘者的谈判技能。

2）作为硬件产品经理，你认为自己有什么技能需要提升吗？

对于应聘者而言，即使已经是高级硬件产品经理，也有提升空间。比如，项目管理技能可能不如团队建设技能强（应聘者可能需要通过课程学习或阅读相关书籍来增强项目管理能力）。HR可以在面试之前使用项目管理技能测试来筛选出候选人。

3）你如何在工作中使用数据？你的团队如何评价你的数据分析能力？

从分析投资回报率是否提高，到根据参数指标对产品进行调整，硬件产品经理可以利用数据实现许多目标。HR可以考察应聘者是否了解不同的指标，如客户评价、产品评论。数据分析是硬件产品经理的一项关键技能，应聘者仅仅声称自己拥有出色的数据分析技能是不够的，还应该通过相关的知识和经验来证明。比如，应聘者可以在推出产品前对整理的数据指标进行反思，或者在更改产品功能时对事实和统计数据进行评估，以证明自己的观点。

4）你认为哪些因素可以判断一个产品的设计是否出色？

应聘者应该明白，客户将最终评判产品的优劣，成功的产品是那些能满足客户需求的产品，优秀的硬件产品经理应该确保产品达到这一标准。

5）你是否协调过产品的重新设计？你是如何操作的？

硬件产品经理应通过研究市场、分析数据来确定重新设计产品的目标。了解数据后，硬件产品经理可以专注于必要的行动，并在团队成员之间分享信息、分配关键任务。产品的重新设计涉及与利益相关者的沟通，因此HR可以询问应聘者是否有与合作伙伴沟通的经验，并请其举例说明。

6）硬件产品经理在推出产品时应优先考虑速度还是效率？

在推出产品时，平衡速度和效率很重要。因此，应聘者应了解如何为团队创建产品发布路线图、倒推上市日期，以及制订客户试用计划，这些方法有助于硬件产品经理实现高效和准时的产品发布。

7）作为一名硬件产品经理，你喜欢哪些工作？

应聘者可以谈谈自己喜欢硬件产品经理工作中的哪些方面。HR可以要求其寻找能够表现其激情的答案，描述成功的项目，并展现与产品团队合作的热情。

8）硬件产品经理的主要职责是什么？

应聘者应了解产品管理的挑战性，并具备解决问题的能力。比如，面对项目进度延迟，他们应该尝试制定实际的产品预测方法。关键在于应聘者要能够传达他们是如何将产品管理的风险降到最低并解决问题的。HR也可以向应聘者询问应聘者曾面临的挑战，以及他们采取的措施。

9）你会如何处理对产品关键功能的负面反馈？

在收到对产品关键功能的负面反馈后，硬件产品经理应利用数据来决定后续行动，某些指标可以确保团队在处理负面反馈时保持客观，减少意见分歧。

10）你会采用哪种方法与设计师和工程师合作？

应聘者应阐述后退一步、避免过度细节管理、赋予团队成员权力可以带来出色的产品设计过程和产品发布。同时，应聘者还应该知道以适合双方团队的方式进行沟通是促进团队合作更高效的关键。

11）你如何监督绩效和产品成功率？

分析关键绩效指标（KPI）是硬件产品经理监督绩效和产品成功率的最佳方法。应聘者应了解主要的KPI，如客户留存率、流失率、满意度、任务执行时长和团队效率等。

12）你会如何向客户描述产品？

除了了解客户痛点并解释产品如何满足客户的需求，应聘者还应该知道如何向客户介绍产品的主要特点。让客户完全了解产品至关重要，因此硬件产品经理必须充分了解产品的优势。

13）说出你在产品管理方面的一次失败经历，解释为什么批判性思维对硬件产品经理至关重要。

通过这个问题，HR可以测试应聘者的批判性思维能力，以及判断应聘者是否从失败中吸取教训。应聘者可能会举出产品发布不力或因团队意见分歧导致产品延期的例子。只要他们从失败中吸取了教训，并实施了改进方法，失败本身可能并非严重的问题。HR真正考察的是应聘者如何解决这个问题，以及他从中学到了什么。批判性思维是履行产品管理职责的基本技能，有助于评估现有事实、指标和证据，从而制订与产品相关的创新方案。

14）你会使用哪种方法来交流或分享产品战略？

使用数据支持产品战略是最基本的方法，可以让沟通和产品战略分享变得更容易。数据可以帮助硬件产品经理根据客户需求调整产品战略，并客观了解每位客户的偏好。硬件产品经理还可以使用Roadmap与团队成员和利益相关者分享计划。

15）硬件产品经理和项目经理的区别是什么？

在前面有过对比，这里不再详述。

16）请说出你策划过的最成功的产品，并描述该产品的成功之处。

在回答这个问题时，应聘者不仅应说出一个成功的产品，还应提供定量和定性的指标来证明产品的成功。这些指标包括营收、用户数量和运维价值等。

17）请分享你在产品管理职业生涯中不得不做出的一个艰难决定。

有硬件产品管理经验的应聘者应该知道复杂决策的重要性。无论是试图说服团队改变产品方向，还是选择分配给产品的理想资源数量，硬件产品经理都需要具备高级决策技能。HR应观察应聘者的回答，判断其决策是基于充分的信息还是依据衡量标准在困难的情况下做出的。

18）产品管理团队如何促进销售？

优秀的硬件产品经理会在推出产品的过程中积极创造机会，加强与销售和营销部门的协同工作。他们会投入时间支持销售活动，通过发布清晰的产品说明文件和营销材料来加强与客户的互动，且会协助团队识别并锁定高价值的潜在客户，从而提高产品的市场接受度和销售业绩。

19）作为一名硬件产品经理，你如何评价自己解决问题的能力？

开发帮助用户解决问题的产品是硬件产品经理的核心职责，但这不仅限于创造新产品或功能。硬件产品经理还需解决内部问题，并通过解决各种产品问题来持续完善既有流程。解决问题在产品生命周期的各个阶段都很重要，因此应聘者应具备解决问题的能力。

20）为什么时间管理对硬件产品经理至关重要？

从产品设计到产品发布，硬件产品经理必须对各种工作进行优先级排序，并在有限的时间内管理这些任务以满足截止日期，因此时间管理是硬件产品经理的一项关键技能。

21）作为一名硬件产品经理，你如何评价自己的沟通技巧？

硬件产品经理必须能够与团队、利益相关者和外部团队进行有效沟通，出色的沟通技巧有助于传达公司愿景和产品设计流程。HR应考察应聘者是否拥有与不同个人和团队沟通的经验，并成功推出产品。

22）为什么领导技能对产品经理很重要？

产品管理需要团队合作，所以领导技能对硬件产品经理至关重要。优秀的硬件产品经理具备领导团队的经验和技能，能够促进项目授权，保持团队积极性，并确保与利益相关者的合作流程顺利进行。HR需留意应聘者是否有领导经验，并要求他们提供具体的例子说明。

1.4 硬件产品经理的能力和素质评价

1.4.1 硬件产品经理计分卡

硬件产品经理要承担公司分配的各项职责，但是对其在达成目标的过程中可能合作的相关部门并不具备直接的管理权限。表1.11为产品经理计分卡。我们可以参考此表来观察行业或公司中优秀的产品经理是否具备相应的能力和行为特征，同时也可以对照该表进行自我评估，判断自己具备或者欠缺的部分。表中的权重分配可以根据行业或者公司的特点来灵活调整。

表1.11 产品经理计分卡

1.4.2 硬件产品经理自我认知评估表

硬件产品经理不仅需要解决问题，还需要创造需求。这就要求他们不仅需要通过强化培训来获得的专业能力，还需要了解并突破自我认知的局限。如果说能力决定了硬件产品经理的专业深度，那么自我认知则决定了其视野的广度。我们对自我的认知不仅影响自身的行为和状态，还会影响对周围人的看法。实际上，如果我们还没有真正思考应如何看待自己及如何看待他人，我们就无法理解他人是如何看待他们自己及其所处的世界的。总之，硬件产品经理成长的障碍主要源自自我认知的局限性。硬件产品经理自我认知评估表如表1.12所示。

表1.12 硬件产品经理自我认知评估表

想进入硬件产品经理行业的从业者，可以试着根据上述评估表进行自我评估。我们将硬件产品经理的自我评估分为6个部分：倾听、学习、领导、分析、预判和复盘。表1.12清楚地界定了这些核心能力，并给出了相应的分值。通过该表，硬件产品经理、相关从业者，以及有意向进入这个行业的人员都明确自己学习和提升的方向。最终，我们发现自我认知评估超越了单纯的外部业绩评价指标，为硬件产品经理打造充满人文关怀的产品提供了内在动力。确保产品体现出人文关怀是一名硬件产品经理奋斗的终极目标。

1.4.3 硬件产品经理技能评估雷达

硬件产品经理技能评估雷达是一个评估其如何在公司里成功胜任职位的框架，能全面反映硬件产品经理的总体情况。该评估雷达通常涵盖四大关键领域：挖掘、交付、利益相关者的管理和参与、愿景和战略，如图1.6所示。这四大领域被进一步细化为多个层次，具体来说，挖掘细分为定性分析、客户和市场意识、定量分析和产品设想；交付细分为产品研发、技术意识、产品交付和从偏见到行动；利益相关者的管理和参与细分为产品参与度、领导力和利益相关者管理；愿景和战略细分为愿景、制订路标和战略。在每个层级中，都设定了一套能力、技能或行为标准，以表示不同的水平。硬件产品经理在某一领域的能力越强，其展现出来的技能水平就越高。

评估时，我们采用打分制。从层级1到层级4，每个层级有5个评分等级，比如，定量分析的层级1包括两项能力：一是使用定量数据为决策提供依据，二是使用现有的指标来衡量趋势和影响。技能评估雷达的细化表如图1.7所示。对于觉得自己一直在做的事情，就给自己打5分，并进入下一层级；如果认为自己并非一直在做某些事情，就在1～4分之间选择。

图1.6 技能评估雷达

硬件产品经理在完成所有领域和层级的评估并记录下分数后，就会对自己的优势和劣势有一个非常直观的评判，也会给自己提供下一步的重点发展方向。建议每3个月就自我评估一下，不用刻意，只需要自然地填写表格即可。随着时间的推移，分数可能会有升有降。这是因为随着个人成长，硬件产品经理会更加了解自己的优势和劣势，这反映了硬件产品经理的个人进步。自我评估会让硬件产品经理更懂得自我反省，意识到自己曾拥有的优势可能并不像最初认为的那样强大。通常而言，当我们在一个领域投入更多精力时，可能在另一个领域投入的精力就会少一些，这就需要我们适时调整，确保各领域的分数不会下降太多。

图1.7 技能评估雷达细化表

作为硬件产品经理，没有一种完美的成长路径，因为每个人都有不同的成长背景和工作经历，没有一种通用的最佳工作方法。因此，硬件产品经理需要根据自己的成长和发展需求量身定制成长计划。要做到这一点，硬件产品经理需要识别在目前的公司或产品中阻碍自己发展、得分最低的领域，并思考哪些领域最契合当前的发展。等下次填写评估表时，自己的努力就会通过分数的变化体现出来。如果硬件产品经理把历史分数记录下来，就很容易看到自己各个领域的变化趋势。历史分数示例如图1.8所示。

图1.8 历史分数示例

建议硬件产品经理邀请自己的领导或同事填写评估表，以了解自己在他们心目中的位置。将他人的评估结果与个人填写的进行比较，这将帮助硬件产品经理全面了解他人对自己优势和劣势的看法。

1.4.4 硬件产品经理的素质评价

许多优秀的硬件产品经理实际上具有共同的素质。这些素质推动硬件产品经理在其岗位上表现出色，甚至脱颖而出。表1.13是硬件产品经理素质分类，包括基础、良好和优秀三类，其中主人翁精神和责任感、主动积极和热情属于基础素质；自信乐观和思维缜密、有紧迫感和以结果为导向、自我驱动属于良好素质；谈判能力和号召力、个人品位属于优秀素质。下面将对这些素质进行逐一讲解。

表1.13 硬件产品经理素质分类

1．主人翁精神和责任感

硬件产品经理通常会负责一个或多个产品的全生命周期管理（注意，只有那些基于长期机会的产品才需要进行生命周期管理，而对于那些基于短期销量或者竞争策略的产品，则不需要进行严格的生命周期管理），其工作既有深度也有广度。硬件产品经理应该真正从内心将产品视为己出，全面管理好产品的各个方面。这就要求他们具备高度的主人翁精神和责任感，缺乏这种意识的人很难胜任硬件产品经理职位。

2．主动积极和热情

硬件产品经理不应等待上级或其他部门给自己分配任务或监督自己的工作，而应拥有强大的内驱力。鉴于市场的快速变化，硬件产品经理需要主动出击，深入研究市场、产品和竞争对手，拜访客户，挖掘客户的痛点及未被满足的需求，进而提出解决方案并主动有效地实施，及时、灵活地调整产品战略，推动产品业务持续增长。被动等待的硬件产品经理可能不太适合这个行业。优秀的硬件产品经理总是对工作充满热情，他们热爱产品，常讨论产品的卖点和差异性。即便产品的市场竞争非常激烈，市场推广和营销活动开展起来也非常困难，他们仍然会承担起责任人的角色，管理好一切事务。热情意味着热爱硬件产品经理这份工作，对市场、价格、竞争和数字保持敏感，热爱所负责的产品或产品线。

3．自信乐观和思维缜密

如同行军打仗一样，若硬件产品经理情绪低落，则整个团队缺乏明确的方向和战略。因此，硬件产品经理应保持热情、沉着、乐观、积极、自信。面对工作中的挑战，保持乐观自信是硬件产品经理成长和发展的必要条件。如果因困难而丧失信心，沮丧不已，不仅会影响个人工作状态，还会损害产品品牌形象和理念，形成恶性循环。作为一名硬件产品经理，在做决策前虽已深思熟虑，但仍需警惕小疏忽导致错误被放大。思维缜密也是区分初级和优秀硬件产品经理的关键。从新产品功能设计到发布、宣传文案、销售政策、意见领袖沟通等，都考验着硬件产品经理的思维严谨性。

推荐硬件产品经理运用MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，相互独立，完全穷尽）法则来锻炼自己的缜密思维。MECE法则是指对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效地把握问题的核心并解决问题。所谓不重叠，是指各个功能模块无交集；所谓不遗漏，是指所有功能模块的并集应为全集。图1.9为MECE示意图。下面是一个基于MECE法则的示例分析：首先，问题是雨天汽车玻璃为何看不清。结论是玻璃上有雾气。分析可知，玻璃上有雾气的原因A是有雾气形成（A）和雾气积累不散（B），AB符合MECE。紧接着分析为何有雾气形成，原因是水汽饱和（a-1）和微尘（a-2）。再分析雾气为何积累不散？原因是表面吸附（b-1）和缺乏清洁机制（b-2），ab也符合MECE，以此类推，可逐层往下分析。这种方法能够全方位、多角度思考问题，最大限度减少细节遗漏。它能帮助硬件产品经理全面、清晰地分析问题和情况，有效预测执行过程中的突发事件，从而避免意外。

图1.9 MECE示意图

4．紧迫感和以结果为导向

每个公司一般都有多个硬件产品经理，这些硬件产品经理隶属于不同的产品线和业务团队。大多数硬件产品经理需要协调各种内部和外部资源来解决问题并推动项目。公司内部资源有限，不会无限期等待，优秀的硬件产品经理总是会在第一时间主动联系相关部门寻求资源。外部资源同样有限，行动迅速的硬件产品经理能抢占先机。从市场竞争的角度看，几乎所有产品都有竞争对手。有紧迫感的硬件产品经理会居安思危，提前布局，保持产品领先。他们会对年度销售目标负责，关注结果实现。任何不承担产品销售目标的硬件产品经理都算不上真正的硬件产品经理。如果一个硬件产品经理只关注过程而不关注目标的实现，那最终的结果不一定好。从公司的收入目标来看，公司高层、营销总经理、销售总监等群体属于利益共同体，每个人都应对这一结果负责。硬件产品经理主导制订的GTM（Go To Market，上市）策略是否可行、实施是否到位、对销售团队的支持是否及时，这些因素共同决定了最终结果的优劣。结果导向是优秀硬件产品经理必须坚守的原则，因为在评价硬件产品经理优劣的绝对指标中，结果的好与坏占据相当大的比重。

5．有积极主动的态度

从上级管理者的角度来看，如果硬件产品经理在接到任务时，总是找各种借口强调困难，表示自己做不到，那么从长远来看，该管理者内心肯定会不舒服，并对其产生怀疑。不管上级交代了什么工作，不管有多困难，硬件产品经理都要有“我可以立即实施”的态度。作为自信的硬件产品经理，方法一定比困难多。优秀的硬件产品经理总是能够迅速理解并落实高层的想法，即使初次方案不尽如人意，但这种积极主动的态度是非常值得肯定的。这样的硬件产品经理更容易被重用，并在上级管理者的持续指导下，不断提升自己。

6．谈判能力和号召力

优秀的硬件产品经理必须具备出色的谈判能力，因为在他们的日常工作中，谈判无处不在，比如与总部、供应商、合作伙伴甚至高层谈判，而谈判的结果往往决定了硬件产品经理能否获得足够的优质资源。每个硬件产品经理都需要在每年的特定时间制订下一年的产品规划，在制订产品规划时，预算是一个非常重要的考虑因素。除了产品规划是否详细、准确，谈判能力也是决定最终能获得多少预算的一个重要因素。通常，硬件产品经理提出的预算需要经历各层负责人的严格审核。如果谈判能力弱，硬件产品经理可能会在几轮谈判中败下阵来，导致预算被大幅削减。如果没有足够的预算，硬件产品经理推进项目会变得困难重重。而号召力是指硬件产品经理能够调动各部门的积极性，特别是销售团队积极性的能力。在公司经营中，决策部门好比是“中央处理器”，人事、财务部门相当于“控制器”，统计、审计部门就像“反向回路”，这些部门共同协作，确保公司朝既定目标前进。硬件产品经理不仅要善于描绘蓝图，还要善于使梦想变为现实。硬件产品经理要善于向业务团队充分、完美地展示产品的GTM方案，并号召业务团队积极销售产品，以取得更好的业绩。

7．个人品位

硬件产品经理的个人品位反映在他们的日常工作中。无论是PPT的美感、产品设计、文案内涵、GTM方案的视觉呈现，还是在同事或客户面前展现出的个人形象，都体现了硬件产品经理的人文艺术修养和审美能力（图1.10为硬件产品经理艺术电视的美学展示）。这些因素反过来将影响硬件产品经理能否展现出高质量的产品。如果一个硬件产品经理个人品位不好，怎么会有人相信他有能力为产品打造出引人瞩目的品牌形象呢？良好的个人品位将渗透到产品的所有元素中，使产品更具人性化，产生独特的魅力。

如果硬件产品经理具备以上素质，他更有可能获得比其他同行更多的职业发展机会，并且这些素质会伴随他们一生，使其始终保持领先地位。

图1.10 艺术电视的美学展示

这一章主要介绍了硬件产品经理的相关背景知识、定义、能力需求及评价体系，旨在为大家提供一个全面的框架，以便大家能够从整体上对硬件产品经理有一个清晰的认识。