2月7日周二晚8:30，Thoughtworks总监咨询师史凯带来了主题为“当火星遇见水星：数字化时代敏捷咨询与IT战略咨询的碰撞与融合”的Chat交流。以下是主持人紫凤记录下的作者和读者之间的精彩问答。
2月7日周二晚8:30，Thoughtworks总监咨询师史凯带来了主题为“当火星遇见水星：数字化时代敏捷咨询与IT战略咨询的碰撞与融合”的Chat交流。以下是主持人紫凤记录下的作者和读者之间的精彩问答。
在回答问题之前，我（史凯）先给大家介绍一下IT战略咨询和敏捷咨询的背景，借这个机会读者也可以上网去搜索一下，了解这些背景。
什么是IT战略咨询？
IT战略（IT Strategy，ITS）是在诊断和评估企业信息化现状的基础上，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。
首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。
其次是起草企业信息化指导纲领。它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。
然后是制定信息化目标。它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。
这个话题比较大，而且涉及的面比较广，所以目前这是个问题，大家可以深入一点，就是传统的信息化规划是以这个技术规划为基础的。我先介绍一下这句话的作用，比如说举个简单例子，我在埃森哲的时候，做的中国最大的项目像国家电网sg168，这个项目怎么切入进去的？就是通过IT战略规划。
战略规划能够帮助甲方制定整体的IT架构蓝图，如何用技术支撑业务的方式，组织结构和建设路径以及后期的项目预算，所以IT架构和IT规划，是原来乙方信息化乙方的必争之地。
IT规划是企业级的咨询服务，IT战略资产，它所面向的客户群体是企业的高层，比如首席执行官，首席技术官首席信息官。作为一个IT战略规划以后，他能够帮助甲方制定基于业务战略业务目标的信息化展，并且能够帮助甲方制定出一般来讲3到5年的企业信息化架构，以及为了达成这个效果所需要的投资，组织，人员，以及预算。
一般来讲，它是一个企业级的，涵盖一个企业全貌的咨询服务，他不是一个面向某一个部门，或者是面向产品和一个业务领域的。
这个是针对“IT战略咨询是什么”的一个解释。当然到了后期，也出现了面向业务领域级的IT战略咨询，如供应链的IT规划，比如说这个，制造的IT规划，而过去十年IT规划是这些，战略咨询公司是切入企业信息化建设的利器。
比如，我所经历的国家电网，中国移动华为神华，中美这些大型的国企的变革，信息化建设，全部是以IT规划的方式切入进去的。
什么是敏捷咨询？
敏捷咨询服务，最根本的起源是来自于敏捷宣言。它本身是一个为了软件开发所准备的方法论和理论。是因为随着工业的发展和业务的变化，原来传统的瀑布式开发，不能够满足快速变化以及团队协作的要求。
敏捷软件开发的方法，和传统的瀑布式开发方法，有很大的差异，在某种角度上，它是建立在一种完美的前提下，比如说，他会非常的弱化流程和工具，弱化文档；他非常的强调团队之间的互动和合作。从我的理解来讲，这种形式适用于小规模的团队，适用于那些有一定的开发基础的，开发能力比较强的团队。
这是敏捷软件开发的方法，当敏捷进入中国以后，特别是他的敏捷的软件开发方法，在一些互联网的企业里面获得了成功。所以呢，很多的传统企业希望，借助敏捷开发的方法，建立起自己快速的适应变化的能力。
这时，敏捷咨询就应运而生。你节制巡视，一种面向软件开发组织的，帮助他们建立敏捷开发能力的咨询服务，敏捷咨询一种面向软件开发组织的，帮助他们建立敏捷开发，能力的咨询服务。
敏捷咨询的受众比较小，他的面向对象就是技术团队，他的目的是帮助技术团队建立敏捷的能力，包括技术架构和敏捷开发的组织方法以及团队的沟通方法等等。
敏捷咨询在国内乃至全球最大，最有影响力的咨询师公司，是ThoughtWorks，这个不是广告，这个事实是存在的。因为，纯敏捷咨询市场太小，对咨询师技术要求很高，所以埃森哲德勤这样的纯商业化公司切入不多，复制性较差。
问：传统的IT战略咨询的方法是什么； IT战略咨询的收益和产出是什么，有没有业界的案例； 在互联网时代，咨询的价值在哪里？
答：传统的IT战略咨询基本上都分为这几个步骤，信息技术战略的制定分为三个阶段：
项目启动阶段
信息技术战略制定阶段
信息化行动计划制定阶段
第一阶段：项目启动阶段
项目启动：确定信息技术战略规划项目的目标范围、组织结构和计划。
第二阶段：信息技术战略制定阶段
通过从业务（2. 理解业务战略和描述业务模型和3. 定义高阶流程和运作模型）和IT（4. 信息化现状调查与评估和5. 信息技术趋势和最佳实践分析）两条线索进行分析，制订企业信息技术战略（6. 信息技术战略制定），包括信息技术的使命、远景目标、中长期目标和相应的策略路线。
第三阶段：信息化行动计划制定阶段
根据已制订的信息技术战略目标和现状进行差距分析（7. 现状与未来差距分析），并制订消除差距的行动计划（8. 信息技术行动计划制订），包括项目进程、投资分析和相应核心能力培养计划。
总结一下，就是准备阶段：用来确定规划的目标，搜集规划的材料，建立规划的组织。
调研阶段：基于这些基础，然后进行调研。比如，高层访谈、中层访谈、信息化技术的调研业务目标的调研现状问题的调研。
第三个阶段：分析、设计
这个分析包括对同行业的标杆的对标，业务现状，业务战略，技术现状，技术行业的趋势等。
然后，进行蓝图设计。蓝图设计包括企业信息化架构蓝图，这个设计，一般来讲，在业界是有成熟的方法论的。
比如，TOGAF蓝图架构设计的产出物，包括：
以上回答的是IT战略是什么以及，它的收益和产出是什么。
关于，IT战略咨询的案例，这个非常非常多，基本上埃森哲，德勤，安永等这样的信息化服务和咨询的公司，他们所有的项目，大部分都是以IT战略咨询的方式切入进去，这样有几个好处就是它能够建立高层的客户关系，这是高举高打的布局（从上至下），是企业变革的利器。
在互联网时代，数据分析取代不了传统的顾问人工智能是我目前重点研究的方向，和负责的领域，咨询的价值在互联网时代依然存在，是因为战略咨询是宏观的，是全面的是基于多个领域的，但是用大数据，我目前是想不到如何解决IT战略咨询的业务目标的。
不过，大数据能够帮助IT战略咨询或者说咨询服务提供咨询的素材，作为咨询的工具，来加速以及让人变的更加全面和计算的更加有效率。
问：对于两者的融合，即凯哥在文章中提到的企业精益咨询的内容，能否有详细的方法与案例进行分享？
答：精益企业咨询的来由，要从敏捷咨询的演进开始，敏捷咨询原来是面向软件的，不参与企业的管理层、业务层以及组织层。但是，我们进入了软件定义的时代，所以，我们是不是要用软件的方法来思考和改进企业的管理呢？这个时候，精益出现了，精益是来自于制造业。
精益生产（英语：Lean Manufacturing，或lean production），又译为精实生产、精益企业、精益生产法 ，简称为精益（lean）或精实，一种系统性的生产方法，其目标在于减少生产过程中的无益浪费（日语：無駄，Muda），为终端消费者创造经济价值。在消费者消费产品或服务的过程中，"价值"应该定义为消费者愿意为其买单的行为或流程。
简单来说，精益生产的核心是用最少工作，创造价值。精益生产主要来源于丰田生产方式 (TPS)的生产哲学，因此也称为丰田主义 (Toyotism)，一直到1990年间才称为精益生产。[1][2]丰田生产系统以降低丰田的七项浪费、降低浪费、提升整体客户价值而闻名。但达到这个目标的方法有很多。丰田多年以来的持续增长，从一个默默无闻的小公司成长为世界最大的汽车制造商。[3]让人们注意到如何获得生产上的成功。
精益生产是经济效益的一个主题分类，主要利用优化流程，是人类历史上提高生产率、降低浪费、利用现有技术决定事物重要性这个永恒主题的一份翻版，而不是对历史思想的一种批判。因此，为了了解精益生产的哲学，首先要了解节俭习惯，时间与运动研究、泰勒主义、效率运动和福特制等内容。精益生产一般被看做是一种更加精致的提高生产率效力的系统，是根据早期工作领导者，例如，泰勒、福特等人的思想基础之上创立的，并且吸取了他们的错误。
精益企业咨询是原来传统的业务管理咨询的一个分支，然后精益企业是我们的同事写的一本书，精益企业咨询是我在2016年利用这个理论，结合敏捷咨询和IT战略咨询，管理咨询的一个新的咨询服务的形式，目前已经在几个客户试点成功。
方法，就是结合IT咨询的方法，但是站在企业战略的高度（利用现在技术就是业务，技术与业务融合的趋势）结合敏捷咨询的互动，创新的方法的整合。比如说，我们的高层访谈和调研，不是传统的问卷文档形式，是创新工作坊，是看板的方式，强化了互动，强化了人的主观能动性，充分体现敏捷宣言的那几个准则及个体和互动高于流程和工具，工作的软件高于详尽的文档，客户合作高于合同谈判，响应变化高于遵循计划。
精益咨询，围绕精益企业大厦，围绕三个地平线，制定创新机制。
问：个人感觉是传统咨询业放下高身段，为了适应快速变化的互联网所做的一些改变。是这样吗？
答： 你理解的有一定道理。 我说一下我的理解，传统的咨询的高身段，是来自于传统的企业治理结构，是因为大部分的决策制定，都是纯粹的高层制定，下面的参与很少，但是随着信息化，数字化，互联网的发展，这样的形式会发生变化，更多的数据信息加快反馈的要求对传统的治理结构带来挑战，现在传统咨询原来做规划，更多的是基于套装软件，基于现有的，更或者过去的行业经验。
但是现在，ERP、MES、SCM这样的企业应用基础架构都建立完毕了，更多的需求是来自于创新的需求，所以这个时候，传统的咨询从卖经验变成了卖创新，所以需要改变。
问：敏捷咨询如何做？有哪些具体的工具、方法、流程？如何认定交付完成呢，因为按照敏捷开发的理论是需要不断进行迭代的。
答：敏捷咨询没有固定的讨论，一般分成导入，辅导，优化迭代几个阶段，固定的方法，敏捷咨询的分类比较多，有不同的体系比如SaFE, Scrum，等。面对不同的组织用户采用的方法也不一样，小团队的技术敏捷咨询就是导入，看板，Code Review，自动化测试，DevOps等这些辅导，敏捷咨询顾问和客户团队一起带着他们一起工作，站会等。
传统的战略咨询是有交付物的，敏捷咨询基本上没有什么交付物。因为敏捷开发的思路认为文档不是最重要的，文档是低价值的。我总结了一下，战略咨询是改变流程来改变人，敏捷咨询是改变人来改变流程，大家可以理解一下。
所以敏捷咨询是没有明确的交付标准的，也基本上都是按人天收费的，对于技术顾问要求较高，因为面对的都是程序员。技术人员比较直接，相互不服气，所以没有很强的个人能力，一般搞不定，以上是一些局部现象。
问： 先指导纲领, 再信息化目标, 二者有什么区别吗？
答：指导纲领，一般指的是业务目标，比如，某个企业2017的业务目标是收入提高30%，指导纲领就是节约成本，提高利润，那么信息化目标是要支撑这个业务目标，服从这个指导纲领。
问：精益环境下如何管理员工？
答：其实精益企业对于员工的素质要求比较高，精益企业强调一致的愿景，强调创新，弱化KPI和流程，个人承包制，每个人都是老板，更重视人的主观能动性，强调灵活的应变能力。
在此感谢人民邮电出版社，为本场Chat的获奖者提供了由图灵教育出品的《高效程序员的45个习惯：敏捷开发修炼之道》一书。
（以上内容转自GitChat，版权归GitChat所有，转载请联系GitChat，微信号：GitChat，原文：《从卖经验到卖创新：IT时代的咨询行业变革》）